文档介绍：x 集团绩效管理制度
1总则
目的和原则
绩效管理是以战略为导向，以经营目标计划为基础，以关键业绩
指标(KPI)为核心，通过持续改进，不断提升组织强调绩效的管 理过程。
绩效管理过程是不断循环的过程，包括四个环节：
依据企业目标和计划以及上一考核期的经验检讨，确定绩效指
标和标准；
依据对 KPI 的不断统计进行绩效监控；
依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评，在肯
定成绩的同时进行经营检讨，分析考核期存在的问题，从自身
去寻找问题根源，确定改进方向，并将改进任务纳入到下一期
的目标和计划之中；
将考评结果与回报(奖惩)挂钩。
绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理，二者之间相互影响
相互促进。
绩效管理体制
x 集团的绩效管理采取集团、专业集团和成员企业三级管理体制，
以集团目标为导向， 每一级管理主体均完成相应的绩效管理循环。
管理组织与职责
执行委员会负责制定集团绩效管理政策，审定绩效管理制度和方
案，并统一领导贯彻实施。经营管理中心牵头拟定或修订集团绩
效管理制度、方案，并组织实施。经营管理中心会同财金中心负
责建立与维护绩效监控体系，并分析、报告与反馈绩效监控的结
果。
专业集团经营管理委员会负责在集团政策及制度基础上组织制
定、审定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则并领导实施。
经营管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实施办法和实施细
则，并开展绩效管理的事务性工作。
各专业集团的绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中
心，经集团领导批准后实施。
各成员企业可根据集团政策及制度以及专业集团的绩效管理实
施办法和细则制订部实施方案，经总经理审定后实施。
集团策委会负责集团及各专业集团战略目标、成功关键因素
(CSE及年度经营方针、经营策略及经营计划审定。
集团督委会参与绩效监控的各项活动， 对绩效管理过程中出现的
重大问题独立提出意见和建议。
各级管理者都是各自职责围绩效管理的责任人。
适用围
本制度适用于 x 集团各级组织和所有员工。
绩效管理环境
战略规划与 CSF
战略规划是绩效管理的基点和根本依据。通过战略规划，确定集
团总体、 专业集团和成员企业实现战略目标的成功关键因素 ( 指最
能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，简写为 CSF),形成三
个层次的CSF体系并明确策略重点。
战略规划的制订详见《x集团战略管理制度》(待制订)；CSF的制 订详见《x集团CSF体系指南》。
经营目标与计划
经营目标与计划是实施绩效管理的基础和直接依据。经营目标与
计划的准确性直接影响绩效标准的先进可行性和绩效考评的客观
公平性。
经营计划的制订详见《 x 集团目标管理制度》和《 x 集团计划管理
制度》 。
绩效指标的确定
绩效指标定义
绩效指标是绩效目标的载体，是绩效监控、绩效考评、经营检讨、
绩效改进的主要容。
x 集团各级公司和部门的绩效指标包括关键绩效指标(以下简称
KPI)和管理要项；员工的绩效指标包括关键绩效指标、 行为指标
和工作要项。 KPI 又分为常规 KPI 和改进 KPI 。
关键绩效指标( KPI)
关键绩效指标是反映成功关键因素或策略重点的状态或达成结果
的指标。
常规 KPI 来自于对 x 总体战略目标的分解，是反映达成企业战略
目标的策略重点的阶段性关键业绩指标。
改进 KPI 是针对改善企业经营业绩的重点或关键点而确定的指
标，是考核周期必须改进的，是对常规 KPI 指标的补充。
管理要项
管理要项是针对目前无法用 KPI 指标表示或者相对比较综合很难用
单一的 KPI 指标表示但又必须完成的关键管理职能和活动设置的指
标，是对关键绩效指标的补充。
行为指标
行为指标由与员工的 KPI 密切相关的一组或若干组行为要项及工作
标准组成。
工作要项
工作要项是针对目前无法用 KPI 指标和行为指标表示但又必须完成
的关键工作活动设置的指标，是对员工关键绩效指标的补充。
绩效指标确定原则
确定目标责任书时，不得出现重复列项。在同一级组织中，同类
指标之间存在直接因果关系时，只取上一层的指标。
绩效指标的容、衡量方法和评价方法必须客观明确。
绩效指标确定的一般程序
企业常规 KPI 的确定
综合考虑集团总体战略目标，通过经营分析，自上而下，逐层分
解，利用集团建立的CSF体系确定集团、各专业集团、各成员企
业的策略重点并选取相应的常规 KPI。
企业的常规 KPI 指标由上一级绩效管理部门提出，经双方沟通确
定。
企业常规 KPI 指标为 3— 7 个。
企业改进 KPI 的确定
企业经营班