文档介绍：绩效与评估方法(简化版)
绩效管理训练营课程
本课程共15课时(2天1晚)
系统全面掌握现代企业绩效管理操作实务
案例:医药公司的升职决策
李纲和张文都是96届大学本科毕业生,毕业后被广州市同一家医药生产企业招聘录用,并被派往华北地区相邻省份从事销售工作。两人工作后都积极努力,互不相让,想在工作中一比高低。两年之后,两人都取得了不错的销售业绩,也取得了不菲的收入。
在这两年里,公司也因业务发展,意欲进一步开发华北市场,决定设立华北大区。需要从公司内部选拔一名大区副经理,负责零售终端渠道开发工作。二人因为表现突出,都进入了公司销售总经理的视野。但是位置只有一个,选择谁呢?经理和大区经理经过一番磋商,最终选定了张文。
张文情绪高昂的为新职位去积极准备了,而李纲则忿忿不平:“我的销售额比他还要高一些,凭什么提升他而不是我?”
李纲主动去找了经理。经理解释说,“这两年来,你们两人干得都挺不错,都是可塑之才。我也看到,你的销售业绩比张文还要高一些。该职位选择张文,公司是考虑到张文在市场尤其是终端市场关注更多,更为熟悉,并且也有一些成熟的想法。”
李纲仍心中不服。心想,还不是你张文往领导那儿跑得多,会拍马屁。原本要好的同事心中有了芥蒂。更严重的是,李纲心怀不满,工作开始消极,并暗中跟竞争对手联系,三个月后,突然提出辞职,跳槽到了一家竞争对手的公司。
销售总经理很是遗憾,本来对李纲还想另有重用的,没想到……
“经营之神”松下幸之助:“不管有无制度,经营上总是要经常对人进行考核;如果缺少对业绩、能力的制度性考核,我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排,稍有疏忽,稍有不注意就会出现不平、不公、导致不满,损害士气和效率等等。所以,有作为的经营者都会采用人事考核制度,努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。”
案例:康宁玻璃厂获取竞争优势
:一个不适当的绩效评估系统
:开发一个有效的绩效评估系统
:一个不适当的绩效评估系统
没有正式的绩效评估系统,以非正式的谈话为基础评估雇员
开发了一个比较精密的评估系统。在这个系统中,主管给雇员按总体绩效和晋级潜力打出书面评分
标准模糊
:开发一个有效的绩效评估系统
(1)一个包含着行为标准的评分表
(2)一个包含着绩效目标的评分表
(3)一个主管对雇员的薪资和升职作推荐的表格
源于行为评分的绩效文件,使主管们能够给雇员具体的反馈,以提高员工的工作绩效。
绩效目标用于确保雇员的努力与公司的目标一致。
薪资和升职推荐,通过确保(尽可能地)被选中升职的员工能够符合他们的新工作的资格要求,以功劳加薪的员工是真正符合条件的,有助于增强公司的竞争优势。
(1)指引雇员的行为
图1-1 组织目标与绩效管理
(2)监督雇员行为
资金
人员
技术
信息
支持
组织的使命
组织发展战略
组织的目标
业务单元的目标
每个职位的责任
个人的绩效
团队的绩效
组织的绩效
图1-2 人力资源管理系统图
企业战略目标
人力资源规划
人员招聘选拔
绩效指标的形成
职位轮廓
职位评估
绩效管理
薪酬体系
培训与开发