文档介绍：沃尔玛为何能在竞争中异军突起
沃尔玛为何能在竞争中异军突起
如果你读过布鲁斯·格林沃尔德的《企业战略博弈:揭开竞争优势的面纱》,那么对零售行业的理解将更为深刻。因为格林沃尔德在其中列举沃尔玛的案例,让人看到了零售业竞争的本质。零售业,尤其是折扣零售业,并没有什么经营诀窍,或别人无法复制的专有技术。然而,沃尔玛却成功地占据了大多数它参与的竞争市场,虽然不是全部。因此它赖以成功的方法极具启示的意义。
按照格林沃尔德的观点,竞争优势的定义是“能够做潜在竞争者做不到的事”。它的一个重要特征是,几乎总是基于地区性的环境中。在本质上它是区域性与特殊的,而不是普遍和广泛的。在日益全球化的今天,市场选择上最为关键的战略要诀是区域性思维。在区域水平上取得市场统治地位可能要比人们想象的更容易一些。而大多数服务的一个显著特征就是生产和消费上的区域性。
沃尔玛面对的竞争者数量极其庞大,这是一个具有“蚂蚁大军”特征的行业。不过随着公司的迅速发展,它渐渐地成为蚂蚁中的大象。为什么其他企业碌碌无为,而沃尔玛却能够异军突起?显然是它做了正确的事。在格林沃尔德看来,沃尔玛最有力地证明了以区域为着眼点的战略能够使公司在原有市场和它扩张进入的相邻领域同时居于统治地位。
沃尔玛利润水平最好的时期结束于20世纪80年代中期。经营利润率在1985年达到71>.8%的顶峰,%;真正高投资回报率的年份结束于20世纪90年代初,此后税前投入资本收益率不断下跌,最后稳定在14%到20%的范围内。这个业绩虽然也很不错,但是并不算特别出色。
沃尔玛的成功体现在地理集中上。1985年是沃尔玛的黄金年代,那是利润水平的巅峰时期。当时它已经发展到22个州,拥有859家折扣店。它的80%的商店都在阿肯色州及其周边。那时它在总体规模上要小于凯马特,但它在本地的经营规模却很大。沃尔玛充分利用了集中战略,这是它绝大部分超额利润的来源。而集中战略所获得的低成本主要来源于公司经营的三项职能:
1、物流成本花费更低。沃尔玛在入向物流,也就是将货物拉回仓库和送往分销中心的成本方面花费更低。它将店铺安置在仓库的约5千米半径范围之内,它用自己的卡车将采购的商品拉回来,运到分销中心,然后再用其他卡车将货物送往商店。这套系统极有效率,%。
2、广告花费更低。对于零售商而言,广告往往是地区性的。沃尔玛在本地销售额几乎是竞争对手的3倍,它每一美元销售收入的广告成本也就是它们的1/3,相当于60%以上的相对成本优势。
3、管理与监督成本更低。从一开始,沃尔玛的高管们就频繁视察各家店铺。到1985年,公司共有12个地区副总裁,每人下辖7-8个地区经理。每周一,他们奔赴各自辖区,在接下来的4天时间里视察所负责的商店,交流的机会极为充分。
据估算,这三项职能给予经营利润率的优势加在一起,占到了净销售收入的4%-5%。而沃尔玛公司的总体利润优势只有3%左右,这是由于沃尔玛制定了较低的价格来提高销量,因此从占销售收入比例上看,各项优势汇总会超过整体利润率。很显然,这时候沃尔玛的三项职能高效益源于区域性规模经济。
1985年以后,沃尔玛虽然继续增长,但它的利润水平却下降了。正如我们能看到的,当它离开自己根据地之后,在最好的情况下,与竞争者打