文档介绍：普通汽车服务绩效管理框架性方案(分报告三)
2002年11月20日,萧山
机密
绩效管理实施方案讨论稿
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万向集团一体化市场物流咨询项目
报告说明
由于普通汽车服务公司处于初创时期,各项工作仍在起步阶段,本报告关注的重点是尽可能详细地进行绩效管理体系的总体介绍、指标体系的详细分解,为普通公司开展有效的绩效管理提供整体思路
本报告首先结合普通汽车服务公司的情况对绩效管理体系的KPI考评体系、计划预算体系、目标管理体系作了介绍,然后重点对普通公司2003年的计划预算大纲进行了指标分解,提出了普通公司2003年部门经理以上管理人员的KPI指标内容,并提出了实施绩效管理的思路
绩效管理是个动态的不断改善的过程,一方面要根据不同的阶段工作重点改变考核的主要内容,另一方面,随着普通公司在绩效管理上的经验积累不断加大考评的力度和深度
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建立绩效管理体系的目标
规范公司目标管理,完成公司年度预算(财务目标/ 非财务目标)
明确上下级在工作中的期望,明确个人岗位责、权、利,控制经营风险
及时沟通、反馈,及时发现工作中的问题,及时指导帮助
配合薪酬方案,实现考评规范化,达到公平/公开的激励
配合员工职业生涯发展规划,实现良性晋升/ 淘汰机制
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普通绩效管理体系设计和实施的总体思路
公司战略
建立一体化市场物流平台
设定绩效目标
短期目标
长期目标
确认绩效障碍
人员
资金
流程
克服绩效障碍
人员
资金
流程
监控与评估
平衡考绩表
例外部分
行动计划
奖励与指导
表现
表扬
承认
我们如何设定方向?
需要采取什么行动?
我们进步了多少?
什么是我们的障碍?
我们鼓励了正确的行为吗?
公司总体目标分解为子目标
将各子目标分解到各职能部门和各DC,形成各部门可能的关键业绩目标
对各部门和DC可能的关键业绩目标进行筛选,形成各部门和DC的关键业绩目标
确定各部门和DC的关键业绩目标的权重
本方案的工作重点
业务战略
覆盖全国的连锁网络
一流的汽车零部件流通品牌
三年内销售规模达到10亿
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完整的绩效管理体系以KPI考核结果为依据,以准确的计划、预算和严格的流程执行为保障,以有效的薪资激励体系为手段
业绩评估量化到部门,关键岗位考评到个人
KPI考核体系
薪资激励体系
计划、预算、流程体系
权限/
岗位职责
职务等级序列
薪资等级序列
对位
以年薪制为核心的薪酬体系
将月薪分为固定薪金和浮动薪金两部分(职级不同,比例不同)
浮动部分根据考核结果按相应公式计算发放
将收入真正与贡献挂钩
制定公司的战略规划和经营规划
制定公司预算大纲
明确组织结构和岗位职责
对每阶段工作进行及时准确的计划和预算安排
工作中严格按照流程办事
在计划和预算的基础上,结合严格的流程执行,制订业绩指标考评体系
业绩指标考评应该成为衡量公司每一个员工业绩评估与奖金发放依据的权威制度
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员工绩效管理程序包括四个环节:计划、辅导、评价和激励
计划
辅导
绩效管理
制定季度考核指标、目标
由主管与员工填写
季度KPI计划表
定期沟通,提供解决问题的指导和帮助
根据实际情况调整目标
对作出的工作进行总结,评价
制定下一个季度的目标
提出改进计划
计算提成、奖金
提出晋升、个人发展、工资、调整建议
激励
评价
二级考核,明确管理层级
管理者与员工深度参与
评价结果可以用比例作为控制参考
半年度进行管理者360度评估
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远卓根据普通的业务战略和业务模式的特点,对公司总部和DC等不同层面提出了相应的绩效管理建议
普通正处创业阶段,成长的速度和质量之间的协调统一是成功的关键因素
大型连锁仓储销售的业务模式特点,需要迅速形成规模优势才能立稳脚跟,物流管理是业务效率的关键
整体运作需要以物流管理为中心的管理信息系统的支撑
公司总部是投资中心,DC是利润中心
业务战略和业务模式特点
在公