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刚看《仍然不足够》，很快就被它吸引住了，然后又仔细地读过3遍，确实是本好书，很值得大家仔细阅读和思考。强烈推荐！
　　
　　文章从ERP供应商的视角，描述了大客户出现市场饱和的状况、客户对系统不断提出需求使软件越来越庞杂，客户投入大量IT投资却收效甚微的场景。这些问题不都是现今中国大陆的ERP厂商所真实面对的么？所以文章分析问题的思路、解决问题对策都是很有现实意义，值得深入思考和借鉴。
　　
　　
　　对ERP的定位和认识：
　　ERP的盈利效益：
　　1加快应收帐款的回收
　　2 联合采购减少了物料成本
　　3 库存减少，增加现金流，减少库存持有成本
　　4 缺货减少，销售额提高
　　注意：公司越小，从ERP中得到的效益就越少。——P68
　　
　　MRP减轻了经需求量计算的限制；ERP减轻的限制——要在信息不足的情况下运作。
　　
　　
　　客户：
　　关注功能的同时，关心实施的成本、操作的简便。
　　
　　提出了ERP供应商面对的矛盾，最后又给出了解决的方案：
　　矛盾一：
　　满足客户需求，需要系统复杂化；提高服务管理，需要将软件简化。
　　矛盾二：
　　大型公司客户市场饱和，必须进军中小企业市场；中小企业和大型企业的销售周期、人力几乎相同，但利润却少的可怜；
　　矛盾三：
　　小公司比大公司的管理结构简单，但ERP的销售周期不比大公司的短。
　　
　　对策：
　　实施缓冲管理的系统，生产部的领班、维修人员，都要使用系统，大量增加了用户数的需求。
　　利用互联网技术，扩展系统到供应商、客户整个供应链；
　　除实施服务外，提供代替客户用系统处理日常性业务的服务。
　　
　　
　　生产车间的问题一：
　　1 更早发料不意味着能更早完工。发出更多的物料实际会使等候的长龙更长，而每张订单的平均完工时间会更长。
　　对策：
　　1 仅为产能瓶颈资源（而非所有的资源）排程，与物料发放排程相配合。在其他环节搞优化则毫无好处，反而有害，会令排程不稳定。
　　破除“每个机器都达到最高效率的运转”的排程思路。
　　2 在瓶颈上预留足够的备用产能，以保证急单不会冲击生产计划，而只是加入到计划中。
　　3 将控制系统和计划系统分开，把缓冲插到正确的位置（瓶颈前），进行缓冲管理。
　　
　　生产的问题二：
　　备用产能越少，排程就越不稳定；加入越多安全时间，排程就越稳定，但资源运用的效率就越低。
　　对策：
　　不用安全时间来保护排程，而是备用产能，用户只需要在事故发生后才做决定，进行额外加班。
　　
　　生产的问题三：
　　产能提高后，库存反而升高。
　　对策：
　　1补货速度加快了，目标库存量应该减少。
　　2 把推式补货变成“拉式”补货，使目标库存最大限度贴近实际需求，大大加快仓库货物流量。
　　3 采用延误发货的价值×延误的天数来衡量发货的效率；用“ 库存货物的价值×存放的天数”来衡量库存管