文档介绍：内部控制-- 信用控制
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1-1、可以吞噬一切的黑洞就在我们身边
案例
问题的表象:
∎分销商资格鱼龙混杂,游戏规则失效
∎销售员佣金的基础签约而非收款
黑洞的深层原因:销售体制
∎客户掌控在销售员手上,而非公司
∎公司只知道销售员的销售记录,却无
法直接掌握客户
∎风险包在销售员一个个业务捷报里
∎捷报频传收获的却是吸走资金的黑洞
一、信用控制背景
一个迟到的理念和管理:
很多企业只是在客户不付钱或付不出钱
时,才大梦初醒,开始考虑信用控制
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1-2、信用控制封杀销售黑洞的逻辑
A/R管理失败将导致企业倒闭,A/R是企业的生命线;
保护A/R资产就是拯救企业的生命;
A/R管理的投入成本是企业的必要成本;
应收帐款源于销售,销售管理是应收帐款管理的起点;
保护A/R的逻辑关系:
∎现金至尊;
∎销售完成的标志是货款收回;
∎信用管理将确保基于风险控制的最佳销售:卖得出,收得回!
良好信用管理的艺术:了解你的客户
没有适当的信用控制程序并由合格的信用人员执行,即意味着死亡
一、信用控制背景
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1-3、公司接手销售渠道、建立信用体系
发现问题;
建立商务信用的意愿;
何时建立?
案例(HW)
1-4、公司直接控制分销商或客户
∎公司掌握分销商(客户)的资料
∎检验新客户开业执照的时效和真实性
∎客户资料由专人存档保管
∎初次交易客户采用COD(3-6 个月内)
∎客户经营作风考察:
是否有欺诈行为历史?
产品的具体销售去向?
价格是否合理? ……
1-5、如何确保信用不被架空?
思想:信用控制销售,执行与批准分离
操作:思想融入流程设计
∎信用控制拥有任一订单的放行审核权
∎超额度特殊订单,须经信用控制特别批准
∎信用控制对销售拥有有最终裁定权;
∎即使销售总监放行的订单信用部门有权一
票否决
∎给予信用额度的基础:
通过6个月考察期切交易额达标
客户提供一定的担保或抵押
一、信用控制背景
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先小人后君子的无奈和必要
“在变化不定的市场上,谁也无法保证原
先信用记录良好的客户突然变化。所以,
只能先小人,后君子。”
案例
有一位与公司做了多年的小批发商,原
先业务情况一直非常顺利。但在1999年
市场销售下降之后,突然拒绝归还公司
10多万货款。所幸公司手上有一张他先
前作为担保留下的银行存折。几番交涉
之后,这位批发商不得不结清货款。
1-6、对经常往来之大客户如何控制?
抵押担保之不可能性:
∎对于经常与公司打交道的大客户,要
押一笔巨额资金做担保显然不可能;
∎尤其在销售产品市场竞争非常激烈的
情况下,强势零售商只会以各种名目
收促销支持、新品入场费,鲜有倒过
来向厂家交钱的道理?
一、信用控制背景
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1-6、对经常往来之大客户如何控制?
案例
销售员定期了解该客户每个月的详细库存情况并记录在案;
分析客户库存量和客户的销售趋势,控制发货数量;
控制应收账款,若某大客户存货太多,在要求下一大订单时,给予提醒:库存太大,注意经营风险;
公司销售部门应同时跟踪该类客户的经营动向,随时掌握例外事件的线索;
若某大客户的应付账款超过信用额度上限,信用管理部门可视风险情况执行一票否决权,拒绝客户订单;
每月末,对口销售员负责大客户应收账款的对账和确认,作为催款的法律依据
一、信用控制背景
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1-7、销售控制的基础:商业信用
商业信用的3个基础概念:
信任(trust)
受托责任(fiduciary duty)
声誉(reputation)
企业通过客户对支付能力、支付责任和支付意愿,建立对客户的声誉和信任度
信用销售的概念
广义的但却是基本的信用销售控制可以表述为:
以有效率、有效果的收入为基础、以获利为目的的健康销售行为
销售以信用为控制工具的目的:
企业可在未来确定的日子按客户支付承诺获取商品和服务的利益
一、信用控制背景
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1-8、信用控制对企业的效用
选择好客户即选择最明智的投资对象;(销售也是投资)
保护公司资产安全,保护股东利益;
(客户的占用的货物或资金)
债权及时转化为现金,实现真正的销售;
(现金回收才是销售实现的真标志)
控制坏帐的可容风险水平;
通过降低风险和安全销售促进销售;
(不计风险和成本的销售不是销售)
增强管理层营运的自信心
(营运的信心来自回报而非营运本身)
不可承受的另类销售成本
案例:
• 2004-5月,辉瑞制药对其下属公司营销行
为的一项指控表示服罪,支付了4·3亿美元
• 2001年和2003年,阿斯利康和TAP制药因
“诱使医生就免费药物收费”过错,分别支付
了3·55亿美元和8·75亿美元;
•该报道主角先灵葆雅制药公司,被怀疑:
以现金支票换取医生的处方;
通