文档介绍：项目管理工作制度
第一章 总则
贯彻公司以市场为中心基本思想，理顺项目管理部门和人员关系，拟定工作流程，明确工作责任，遵循国家关于原则规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。
第二章 定义
遵循项目经理负责制原则，通过项目经理和项目组织努力，运用系统理论和办法对特定项目及其有关可运用资源进行筹划、组织、协调、控制，以实现项目预定目的。
合用范畴
公司项目部管理项目，以及所涉及项目业务、部门、人员。
名词解释
项目经理，负责项目全程管理，完毕项目筹划、组织、协调、控制，实现项目预定目的，对项目总监负责。
项目业务经理：在项目签约前项目经理，重要负责完毕项当前期需求调研及总体设计方案，从项当前期公关、跟踪，直至项目签约。对项目经理负责。
项目实行经理：在项目签约之后项目经理，重要负责项目详细调研及详细设计方案，从实行筹划制定、执行，直至项目竣工验收。对项目经理负责。
项目业务员：负责销售业务，与项目成败具备直接利益关系人员。对项目经理负责。
第三章 流程
项目准备
业务信息管理（业务人员交接）
意向客户拟定
项目立项
立项（申请->批准->立项）
跟踪
项目实行
拟定实行组(人员拟定)
制定实行筹划（项目组织方案）
编制项目预算
执行实行筹划（项目执行）
协助项目决算（成本、利润等）
项目内部评审（项目总监及成员）
完毕竣工验收（三方验收）
提交竣工文档
项目终结
项目文献归档
第四章 项目准备
合用范畴：项目部
业务信息管理
任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息
工作流程：技术人员 每日 项目经理 报告
项目经理 随时 业务人员 沟通
项目经理 每日 项目总监 报告
形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时、及时报告。
报表：《项目日报表》、《项目周报表》
任务：提出意向客户名单；拟定意向客户；提出售前技术支持规定。
工作流程：业务员 提出、反馈管理建议 项目经理
指引
协调
汇总
报告
售前技术人员 项目总监
技术人员由项目经理报项目总监，从技术支撑部门调派。
第五章 项目立项
定义：通过可行性分析，拟定近期内（1-6个月）公司需要投入人力、物力、财力有也许在近期签约业务项目。
合用范畴：项目部、涉及业务部门。
任务
提出立项申请、进行可行性分析（技术可行性、价值可行性、综合可行性）
成立项目组
项目跟踪
项目签约
立项审批流程：
程序：业务员先向项目总监提出，然后组织进行可行性分析，普通项目由项目部和有关部门审批会签，向项目总监报告；重大项目报总经理审批。
流程
提出立项申请
可行性分析
审核（逐级）
审批（按项目大小规定权限）
项目立项
可行性分析内容
价值（预测利润和成本预算）；
公司技术能否支持；
公司资源能否支持；
与否符合公司产品方向（能否体现公司形象、能否树立样板工程）；
预测签约时间和工期；
成功也许性；
其她需要提供分析资料。
立项报表：《立项申请表》、《立项撤除单》
拟定项目组
原则：由项目部申报人建议，通过项目部初审，再经公司组织项目构成员会议讨论决定。
成员构成（依照项目大小调节）
项目总监 工程部经理
项目经理（兼项目业务经理、项目实行经理） 1人
工程施工队 1组
业务员 1人
技术人员 1~2人
高新技术支持 1人
项目跟踪
任务：项当前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案，审核、审批总体设计方案。
工作流程
安排、分派工作任务
项目业务经理 项目构成员
报告、反馈工作信息
设计方案管理：送交客户之前必要经技术部门负责人签字，项目业务经理签字确认，并由项目部总监在书面文档签字同步保存方案电子文档，以保证技术文档可追溯性。
方案审批流程：
普通项目：项目总监
较大项目：项目总监、总经理
重特大项目：项目总监、总经理
审批表格：《项目设计方案审批表》。
项目预支款按公司寻常业务预支款制度执行。