文档介绍：组织变革案例分析
第12章组织变革
京汉集团的管理变革
案例研究
一个周一的上午，在北京京汉集团会议室里，在进行由30名高级，中级管理者参加的集体考核，这是企业搞的一次公开竞聘上岗，亲戚，高管，外聘人员一视同仁，同时参加考核，考核形式为技术知识，业务能力。结果可想而知，参加考核的高层，中层领导共30人中，淘汰了13人，这13人无一例外都是跟随企业创业起家的元老和亲戚。通过这次考核，家族性质彻底改变。
创办于1997年的北京京汉集团和所有发展中企业一样，经历了初创期，资本积累期，进入发展期。这三个历程走过来，变化最大的就是家族性质彻底扭转，继而经理职业化。对于企业来讲，每一次变革都是一次成长，但对于董事长田汉来说，变革是在痛苦的情感与事业交融中进行的。
一(创业稳定后首先面临的问题是管理
1996年，京汉集团的前身----京汉装饰公司诞生了。当时的田汉刚刚从安稳的机关辞职，靠着费尽心思东挪西借的50万元注册资本，聚集了几个亲戚，成立了公司。可以说，一没资质，二没人才，三没资金。田汉做的第一件事是为自己的公司制定了一个五年计划:到2001年把公司发展成一个能与大公司抗衡的三级以上资质企业;资产要达到千万元。其实现在看来，当时的目标太低了，但对于当时的田汉而言，可谓天文数字。凭着这样一种坚定的信念和永不言败的
思想，经过5年时间，到2001年已先后承担了几十项共十余万平方米建筑面积的施工，注册资本也从50万元增加到1550万元，2000年取得“二级资质”，并通过了ISO9001国家质量认证体系，期间还成立了京汉建材公司。企业逐渐摆脱了开展业务的困难期，慢慢走上运行轨道。
对于民营企业来讲，在规章制度逐渐健全后比较关注员工的忠诚和职业道德，职业道德很重要，因为在这方面的教训确实不少，用自己的人格去感染人只能感染有道德的人，如果不慎录用无德的人对企业影响会非常大。企业发展起来后，一个很突然的打击给田汉留下了创业以来最深刻的印象，也成了田汉最大的教训:集团公司下边曾有一个规模比较大的美食城，从基层提拔起来并在企业做了5年的美食城总经理有一天突然携款离去，给企业造成了很大的影响。是这位总经理本身的原因，还是有什么更深层次的原因呢,当时美食城跟国有企业合股，在管理上还存在国有企业的特点，但美食城的性质属完全责任制，只要上交总公司的任务完成了，超出的利润归自己。待遇如此丰厚，他怎么还会卷款离去,田汉唯一的解释，要么是人事管理体制的问题，要么是职业道德的问题。
面对已出现的问题，田汉意识到企业发展已经不可以用传统的人事管理方法来处理现代人事管理，需要引进一套完善的，科学的行之有效的人事管理机制，也不是自己来选定各级管理人员，而需要专业的人事经理来对全公司的人事活动进行全方位系统化的规范。即采用现代的科学人力资源概念，聘请专业的人力资源管理人员势在必行。
二(公开竞聘，一次性淘汰家族成员
紧接着，家族企业不可避免的管理问题开始明显:建筑装饰公司里所有的家族
成员，舅舅，姨，亲戚，老乡等，自持与老板“有关系”的优越感给公司正常的管理制度造成了不便。有一个建筑项目总工程师手下的钢筋捆扎班长是田汉的亲戚，在施工过程中不按照施工工艺执行，而且不服从管理，还辱骂了总工程师，碍于总经理的亲戚关系，总工程师却很难坚决的按正常的施工工艺进行管理。一个是事关工程质量乃至公司管理制度，一个是自己的血缘亲情，在这样的抉择面前，田汉果决的辞退了那位不服从施工管理的亲戚。同时，他也警觉的意识到，员工队伍中这种“皇亲国戚”的思想会成为公司管理工作中的很大障碍，进而一个调整公司人事任用制度的想法也在心中开始酝酿。要彻底打破家族式企业的管理模式，尽快完善一套适应社会发展的现代化企业的管理模式。
2001年下旬，为改善越来越不适应的家族式管理方式，田汉忍痛果断采取了一个自企业成立以来比较大的改革:在一个周一的上午，京汉集团30名高管，中级领导参加了一技术知识，业务能力为主的集团考核，这是企业搞的一次公开竞聘上岗，亲戚，高管，外聘人员一视同仁。结果可想而知，参加考核的高层，中层领导中共30人，淘汰了13人，这13人无一例外都是跟随企业创业起家的元老和亲戚。通过这次考核，家族性质彻底改变。
然而一石激起千层浪，13名和田汉共同创业的元老和亲戚被剥离了工作岗位，这让他们在感情上不可接受。“当初信誓旦旦说同甘
共苦，可是现在公司发展起来了，就忘恩负义，卸磨杀驴，过河拆桥，以怨报德，翻脸不认人，吃饱了杀厨子”。中国自古就对这种背信弃义的人有着丰富的词语描绘。这些人几乎动用所有可以动用的关系包括田汉的母亲，以改变田汉的决策。但血肉亲情和公司前途，田汉还是义无返顾的选择了后者。
然而，家族企业的转变是很痛苦的。人毕竟是有感