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银行网点转型分析报告
某某银行网点转型分析众所周知，网点转型是经营战略转型的需要，是客户战略转型的需要，是服务战略转型的需要，是产品战略转型的需要，我行按照省联社网点转型指导意见，进行了逐步推进。
一、软转硬转相结合、逐步推进我行按照网点转型的基本原理：软硬结合、注重实效原则进行了逐步推进。
（1）      硬转 “ 硬转 ” 是指网点外部形象标识、功能区域设置、硬件设施配备等外在形式的统一、标准、规范化转变。狠抓网点视觉形象建设工作，对于展示我们合行的品牌形象，提升网点的吸引力和竞争力，具有十分重要的战略意义。一是按省联社的网点视觉形象建设指引，对网点的外部形象逐步进行了统一，除**路支行、**支行本级（****头）外，各网点门头均按省联社VI标准进行了改造，其中有十个支行本级进行了功能分区装修，分别是营业部、李家巷支行、**路支行、城东支行、**支行、槐坎支行、和平支行、**支行、**支行。二是加大对网点转型中电子渠道的投入力度，增设电子机具，在不通过大规模增加人力资源的前提下，将机械式的人工服务分流到电子渠道，推进情况如下：
时  间 ATM及存取款一体机自助服务终端网银体验机 2011年底 41 -- -- 2012年底 62 27 12 2013年3月 76 32 13 至2013年底，ATM及存取款一体机将达到110台、自助服务终端将达到40台，网银体验机达到36台。
（2）      软转一是秉着网点要转型思想必须先行的理念，我行根据网点转型进度和岗位设置、分阶段、分层对员工进行培训：员工核心竞争力提升、银行网点现场管理、网点标准化、规范化服务的现场导入、客户经理职业化素养及销售话术、大堂经理专题服务培训，在转型的过程中加强风险教育，正确处理好转型与风险控制的关系。二是实施流程转型，以为客户提供方便快捷的优质服务为目的，加大业务流程改造，如：信贷业务方面，通过设立信贷审核中心，简化办贷手续，提高办贷效率，信贷产品得到了快速的丰富。三是借助专业团队开展人力资源管理体系优化项目。
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二、转型过程中做的好的方面（一）人力资源管理体系优化项目建设从去年下半年开使，部门职责体系建设、工作分析及岗位职责体系建设、岗位评价、岗位竞聘机制、后备干部管理办法的制订等，大大提高了员工企业忠诚度建设。
根据服务利润链的理论，长期获利能力来源于客户忠诚度—客户忠诚度主要由客户满意度决定—客户满意度源于员工的工作效率与服务质量—员工忠诚度是工作效率与服务质量的保证—员工的忠诚度取决于员工的满意—员工满意受管理层的影响。员工的忠诚度不仅是企业获利的源泉，更是企业核心竞争力的重要构成要素。员工企业忠诚度建设应包括两个方面：
一是企业文化建设，要塑造**合行的企业文化，形成一种干工作、做银行、强于拼搏奋进、勇于创新的意识。这块我行已提练得差不多了，只有建立起良好的企业文化，员工才能在这个氛围中形成一中向心力，并为这种意识而奋斗。
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二是培养和造就人才。面对未来培养和培就人才包括：用感情留住人、用事业留住人、用培训留住人、用得当的待遇留住人。我行从去年至今的各种竞聘、这次的后备选拔，深得人心，让年轻人感到在合行有一种自豪感和成就感，对未来充满希望。
（二）全面推行扁平化管理一是为加强总部集中化、精细化管理，减少管理环节，三年来，逐步将吴山、二界岭、古城街、城北四个分理处升格为支行。二是拓宽总部集中化办理业务类型，实现集中授权、集中对账、财务费用集中报销、会计凭证集中监督、档案集中管理，有效提高了总部风险防控能力，全面构建科学有效、资源共享、成本集约的集中管理体系。
三、转型过程中待改进的方面及改善方法（一）网点组织架构和人员配备新装修的网点非现金厅闲置的有六个（**支行本级、槐坎支行、**支行、城东支行、**支行、城北支行、），VIP闲置的有九个（只有城东开放），其实各网点的人数并不少。先看看国有银行以中国银行为例，交易服务型网点、销售服务型网点、全功能型网点的组织架构和人员配备：
1．交易服务型网点（1）主