文档介绍：③物业服务: 以服务为主, 作为提升地产品牌的重要辅助品牌。针对高档消费人群的需求, 通过良好的物业服务获得物业服务增值利润; 针对小康型消费人群, 确定中档房产需要的物业服务设施, 在物业管理环节应以解决客户的后顾之忧为工作标准。物业管理业务短期内采取维持型战略,长期将逐步加强。(3) 区域化战略凭借核心发展区域的发展机会积累资源能力, 在积累实力的基础之上, 向周边地区延伸; 越是在房地产业不发达的地区越是存在发展机会, 可以通过跨地区扩张来规避风险,壮大实力。未来的行动计划, 业务发展重点: 1 年奠定房地产业务基础。举措: 机遇创造公司, ***成就项目, 初创阶段合理的项目策划, 是新生房地产企业成功跨越生存第一阶段的关键, 应大力引进和培养有丰富从业经验的专业人才, 在项目前期即对项目的每个环节进行系统思考与策划; 完善内部管理,集中力量,狠抓精品工程,探索成熟的房地产开发运作模式,初步奠定品牌基础, 确立“健康住宅”的地产品牌( 发展点);合作合资模式可作为布局方式的重要组成; 2-3 年塑造房地产品牌,扩大业务范围。举措:通过推广成熟的房地产开发运作模式,扩大开发规模,通过宣传、策划等活动, 创立高档品牌, 树立高质量、高品质的信誉形象, 建立区域内的竞争优势; 一个好的地产品牌必须做到每一环节的精益求精、质量上乘。从选地到定位, 从规划到设计, 从施工到物业管理,每一环节都力争作到最好,从而实现“过程精品”。围绕“健康”主题,推出产品系列,重塑区别于同质化的品牌。 4-5 年进一步扩大业务规模,适时向周边地区延伸,成为区域内有影响的房产企业。举措: 进一步积累房地产开发经验, 提升经营管理水平, 打造精品品牌; 同时探索跨地区发展的经验, 进行土地储备和试点开发; 跨地区发展的关键是了解当地政策, 取得当地政府的支持; 成功地移植项目管理模式, 按照市场经济的方式运作, 从市场需求的角度定位市场、设计产品、营造环境、强化服务, 以防范风险; 成功地移植母子公司管理模式, 加强对外地公司的管理控制, 实现公司的本地化运作; 根据各地市场的吸引力和本身的经营管理能力,逐步推进, “东方亮了西方再亮”。 5 年以上,在此基础上,向大中城市扩展,乃至成为全国性的房地产企业。举措: 加强外部资源整合能力和内部管理能力的建设,努力打造核心竞争力。 3 、可以投资陷于财务危机的" 烂尾" 物