文档介绍：都知道管理要赋能，但有几个真正懂赋能？
■文 /赵迎光 韩都衣舍创始人
互联网时代，未来企业最重要的功能是什么？
我们认为是赋能，而不是管理。
为什么？首先， 我们要明确， 什么是管理型， 什么是赋能型。管理型就好比一个正三角，高层要做正确的事，基层要把事
情做正确。而赋能型是好比一个倒三角，大部分决策由基层来做，高层或者底层的管理层主要提供整合资源式地服务，赋能。
在未来，年轻人的需求有一个重要的变化趋势，两句话，一
是，宁愿失业也不能容忍自己的价值被忽略； 二是崇尚参与，而不是自外而内的灌输于命令，这是一个自我实现的大趋势。
而在互联网时代之前，因为技术的原因，一家企业很难体系化地为独立的个体或者微小的组织进行赋能，但现在以及未来，这种“赋能”形式将可以落地。
关于这点，阿里巴巴的总参谋长曾鸣教授提出了 S2B2C 的概
念（编者注：整合了前端的供应链的大 S，赋能小 b，一起
更好地服务用户） 。他认为这是未来整个社会中最先进的商
业模式。
实际上，韩都衣舍就是一家一开始就在努力地往 S2B2C 模式
20 多个人。
走的企业，我们是如何实践的？今天给大家详细讲讲。
韩都衣舍总部在山东济南，目前管理运营的品牌有
146 个，
我们自己做了 18 个，每年再增加 2-3 个，同时我们会和别人
合资，或者帮助别人运营，员工大概是 2800 人。在搭建赋
能型的组织结构的过程中，主要经历了三个阶段：
第一个阶段，从 0 到 1，单品牌赋能平台。
2008 年到 2011 年， 3 年里，我们搭建了一个叫小组制为核
心的单品全能运营体系，怎么实现的？主要有三个关键词：
◎自由自在
自下而上式地定目标，防止企业过度疯狂。
先来跟大家探讨一个问题，传统科层制管理的大企业里，遭遇的典型问题是什么？功劳难界定。
比如，如果这个公司做的非常好，到底是谁的功劳？研发？销售？采购？还是供应商管理搞得好？你很难分清楚，大家都有功劳。但如果做的不好，是谁的失误呢？老板的失误，战略不对，决策做的不好。
权利分的不清楚，导致的直接问题就是，越到基层，员工的活力越低，大企业病随之产生。
我记得有一次参加一个行业会议，有一个年轻人问了一个问题，他说赵总，我们企业现在规模在扩大，但现在有了大企业病，效率下降的非常厉害，你怎么看这个问题？我说，你的企业现在有多少人，他说大概有
当时，底下人都在笑， 20 几个人，一个年轻人居然觉得有大企业病。
但实际上可能真是他自身的感受，他觉得效率不高，他很着急：为什么只有我自己晚上睡不觉，你们晚上都唱歌去了、喝酒去了、玩去了，很焦虑，我能感受到他那种焦虑。我们的赋能平台是怎么调整的？
其实大部分公司都有 4 大板块，产品研发、销售、采购、行政，我们的做法就是，把这些部门全部打散。
比如，研发 10 个人，销售 10 个人，采购 10 个人，我们就把这 30 个人，分成 10 个小组，每组 3 个人，一个做产品研发，一个做网页，类似于销售，还有一个是货品管理，也就相当于原来的采购部门。
然后，关于款式、订单、价格，以及是否参加打折活动等等所有与经营有关的权利，除非有特殊的情况，公司原则上是不管的，都由他们小组自己定。
再一个是利益：销售额×毛利率 =毛利润，再乘以提成序数。
所有指标都是完全透明的数字化，没有人为因素。
这样做的好处是什么呢？
如果卖的好，谁的功劳？不就他们
如果卖的不好，谁的责任，就他们
就创造了一个自由自在的环境。
3 个的功劳吗？很明确。
3 个的责任嘛。所以，这
另外一个好处是，自下而上式地制定销售目标，防止企业过
度疯狂。
现在很多公司的销售目标是怎么定的呢？往往是企业的中
高层拍脑袋定的，比如有的企业老板要疯狂卖个 100 亿，如果真的完成了，所有人都受益，完不成呢？好像只有老板一
个人受罪。也就是说，如果底下都没有反弹的声音，有时候只要老板一疯狂，整个公司都疯了。
但在这种赋能平台，我们每年的销售任务都是由每个小组自
下而上报起来的， 非常接近于实际情况， 如果老板非要卖 100 个亿，小组绝对不会同意， 因为他知道完不成， 拿不到奖金，白干。