文档介绍：项目管理办法
项目管理办法
为了明确项目管理中各部门的关系和责任， 体现团队合作精神， 顺利推进财
务中心各项目的顺利实施，特制定本制度。
1、管理原则：指定项目负责人， 由项目负责人遵循项目负责人负责的原则，
利用相关资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。
第一条 适用范围
1、 软件工程：凡公司自行开发和购买使用的各种软件项目， 包括现
有 ERP 系统各模块以及以后新增各模块、各种新增业务类型。
2、 其他应该实行项目管理的工程。
第二条 项目团队
1、 项目团队 / 项目小组：调研到项目完成各阶段所有项目实施人员
的集合。
2、 项目经理：项目经理主要负责从实施计划的制定、 执行，直至项
目的完工验收，人财物等资源的配置、项目计划、项目协调、各种
方案的确定以及其他重大事项的决策。
3、 项目业务员：对公司业务比较熟悉、 负责项目实施具体事项的人
员。根据项目团队的规模，可在项目经理下设置多个项目组长，项
目组长下再设置若干组员。
每个项目，都要建立项目联系人名单，包括所有项目团队成员的姓
名、部门、邮箱、 RTX 号、手机、办公电话等信息，方便项目团队成员
日常联系。
第三章 项目准备和立项
第三条
第四条
第五条
1、
定义：通过可行性分析，确定近期内（一般不超过三个月）公司
需要投入人力、 物力、财力并有可能在近期签约或确定的业务
项目。
适用范围：核算和流程部、税务部、运营部、预算部等部门。
任务
提出立项申请、进行可行性分析。
立项流程
业务部门提出立项需求或财务中心内部提出需求，由需求人会同财务中心、
信息部等部门进行可行性分析， 再按照流程进行审批。 一般项目由财务总监审批、
向部门副总裁汇报， 较大项目由部门副总裁审批、 向总经理汇报， 重大项目由总
裁审批。立项流程如下图所示：
提出立项申请
可行性分析
审批（按项目大小规定权限）
立项项目编号
可行性分析的内容有：
价值（预计利润，或对公司可能产生的影响） ；
公司技术能否支持；
公司资源能否支持；
是否符合公司产品方向（能否体现公司形象、能否树立样板工程） ；
预计签约 / 确定时间；
成功的可能性；
客户的业界信誉（主要指资金信誉） ；
公司其他的竞争优势；
其他需要提供的分析资料。
2、 成立项目小组
原则：由立项审批人提议，通过财务中心、信息部等各部门的项目小组成立
会议讨论决定。
成员组成：根据项目内容和复杂程度从财务中心、 信息部等部门抽
调熟悉业务的人员组成项目组。
3、 项目跟踪
任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方
案，审核、审批总体设计方案。
工作流程
安排、分配
项目经理 项目小组成员
汇报、反馈
设计方案的管理：设计方案要做版本管理。送交方案之前必须得到上级领导
的确认，并保留电子存档，保证技术文档的可追溯性。
方案的审批流程：
方案提交人 部门经理 财务总监 部门副总裁。
审批表格：《项目设计方案审批表》 。（见 附件一）
项目发生的相关费用按公司日常业务核算制度执行。
项目签约 / 确定。按照公司合同管理相关规定执行。
第四章 项目实施
第六条 定义：实行项目经理负责制，项目经理负责管理项目实施全过程。
通过项目实施经理的指挥、协调、组织、沟通，领导整个项目
的实施过程，以实现项目的预定目标。
第