文档介绍：TCL 的集权与分权 TCL 背景? TCL 即 The Creative Life 三个英文单词首字母的缩写,意为创意感动生活。是 TCL 集团股份有限公司的简称,该公司创立于 1981 年,是全球性规模经营的消费类电子企业集团之一, 一、 TCL 为什么亏损? 然而 TCL 近年来一直亏损的这一现象已经成了不争的事实,引发了很多争论。关于 TCL 亏损的原因,众说纷纭,莫衷一是。但大多集中在 TCL 的战略制订和实施上。首先, TCL 专注于电视、手机、 IT领域,并没有过多地分散资源, 实施多元化战略。其二, TCL 通过收购行业内企业,扩大产能,整合营销网络资源,进行全球供应链重组,以取得规模优势和品牌效应, 这条战略路径也没有太大问题。问题是如何选择被收购对象?如何降低并购中的风险?如何实现 1+1 大于 2 的效果?关于这个问题,李东生曾当面问过杰克·韦尔奇。韦尔奇的回答是战略不是纸面上的东西,是要真正的提高自己的竞争力。的确, TCL 并购汤普逊也好,阿尔卡特也好,并不是要从数字上看到企业规模的扩大,关键是形成一种战胜竞争对手,战略三星、诺基亚的能力。在这方面, TCL 的亏损主要来自于:一是企业规模和影响力还不足以成为全球行业领导品牌,不足以支撑国际运营。二是对未来预期考虑乐观,对被收购对象的业务、管理方面的困难估计不足。三是供应链整合能力不足,没有迅速降低成本的能力。第四方面,是 TCL 通讯缺少综合竞争能力,只是在渠道方面有一定的优势,而宣传攻势也是暂时的。因此在遭到了国外品牌的打压后,自身又没有能力进行反击,只有导致亏损。总体来说,是 TCL 业务战略实施和运营方面出了问题, 导致企业亏损。不过这个问题要从两个角度来看待: 一是中国企业想要成为世界第一梯队的公司,从小到大,不得不付出学费和亏损代价。这不是为李东生开脱,而是一个中国企业必经之关,和集权分权无关。二是在与外资企业竞争时,是要拼综合实力。暂时的盈利不代表企业能够长期在市场上发展,亏损不只是 TCL 一家的问题,国产手机都面临着同样的问题。综合分析,笔者认为, TCL 亏损不是个人问题,不是组织管理问题,不是简单地分权与集权问题,是战略层面的问题。除非是极强的领导人,才能在特别困难的情况下,扭转乾坤,使企业盈利。然而,我们不能期待所有企业都能找到 IBM 前 CEO 郭士纳先生。集面对短期业绩和长期战略发展的双重压力, TCL 是否应该实行分权管理还是集权管理?我们先来看下集权与分权的分析二、集权 VS 分权面对短期业绩和长期战略发展的双重压力, TCL 是否应该实行分权管理还是集权管理?我们先来看下集权与分权的分析从企业发展战略来看,适合集权的情况有:一体化企业集团;单一品牌的集团;企业主营业务;对企业利润贡献较大的业务板块;业务规模不大,但有战略意义的业务;处于变革时期的业务。适合分权的有:多元化企业集团;多品牌集团;对企业业务贡献不大的存续业务;处于平稳期的业务。从组织架构的角度来看,适合集权的有:战略型管理总部;运作型管理总部;事业部;独资或控股企业;中小型企业。适合分权的有:财务型总部;子公司;参股企业。当然,财务型总部的资金管理权与重要人事任免权集中在总部,但具体运营权下放。从人力资源管理的角度来看,适合集权的情况有:人力资源管理体系不健全,没有基础制度体系的企业;新招聘的管理者的业务。适合分权的情况有:人力资源管理体系比较健全的企业;该业务板块的领导在企业工作时间较长,集团对其较为了解的业务;该业务板块的负责人具有综合的全面的能力。从企业文化的角度来看,适合集权的情况有:没有明确发展目标和核心理念的企业;干部员工思想涣散的企业。三、然后我们再联系 TCL 的当前情况,分权与集权是否和 TCL 的盈利能力有密切的相关关系,让我们看一下两种支持者观点。