文档介绍：主要建议及成果
薪酬福利体系设计原则
职级体系设计
薪酬福利体系设计
职位入级总结
方案实施关键点提示
目录：
主要建议及成果:薪资结构
薪资结构：基本工资+绩效工资 + 福利津贴 + 长期激励
年收入
以年收入为规划对象
制定职级薪资序列，规范工资管理
制定职位评估标准及方法，保证薪资内部公平性
根据职位的重要性，制定相应的浮动工资比例（例：总经理、副总42：58）
建议冠盛公司在福利安排上执行“基本保障、强调激励”的原则
即除了法定的福利项目外，公司在现阶段原则上不提供其它福利项目
中期报告后，提交设计方案
主要建议及成果：职级薪资序列
高级
中级
初级
主要建议及成果：职级薪资序列
员工角度：
能拿多少工资？
可能的薪资增长空间是多少？
每一次薪资提升的幅度是多少？
与其它职位相比，薪资多或少的原因是什么？
股东或管理者角度：
新老员工的薪资如何建立公平性？
如何规范地进行调资？
薪资谈判的依据是什么？
如何在保持薪资结构稳定的前提下有足够的谈判空间，引进所需人员？
如何既保持外部竞争性，而又不影响内部公平性和薪资结构？
高级
中级
初级
冠盛薪酬体系现状－薪酬结构体系
计时职位是职级设计和薪酬所规划的对象
计时
计件
行政人员
计时普工
计件普工
计件员工
计算工资方法
15级
7级＋辅助工
车工、磨工、铣工
20组
往往在一段时间后转向技工
冠盛薪酬体系现状－薪酬结构
薪酬福利
标准内工资
标准外工资
基本工资
加班工资
住房补贴
全勤奖
值班补贴
话费补贴
驻外伙食补贴
特殊工作补贴
考核工资
原有薪资结构：
基本工资
绩效工资
福利津贴1
福利津贴2
福利津贴3
福利津贴4
福利津贴5
福利津贴6
福利津贴7
标准内工资
标准外工资
冠盛薪酬体系现状－薪酬（工资表金额）
冠盛薪酬体系现状－薪酬结构分析与解决方案
在薪酬福利设计中，将薪资结构化为：
基本工资
绩效工资
福利津贴
长期激励
构成年收入，是薪酬职级设计的规划对象
补充法定福利部分
设立长期激励，具体设计将在项目后期完成
法定福利部分缺失
福利种类单一
薪资构成缺少长期激励
冠盛现状
导致的问题
外界认为公司管理不规范，缺乏信任，容易引发诉讼
容易导致员工不满，降低士气
对关键员工缺少足够的吸引力，更多存在打工心态
解决途径
冠盛薪酬体系现状－薪酬分析
薪酬分为两部分：由人力资源部负责发放的工资表部分和总经理负责发放的年终兑现部分，工资表工资只是实际年收入的一小部份
工资是谈出来的
所有行政管理职位考核工资几乎都是500元
职级序列分为15个职等，职等内部没有细分职级
所有行政人员都处在一条发展通道上
冠盛现状
导致的问题
由于薪酬被切分为两部分管理，薪酬体系没有完全与市场接轨，无法对工资总额进行统一规划和管理控制
谈判工资的结果在很大程度上受谈判能力的影响，并没有明确的职位重要性评价作为薪酬的依据
年底部分工资的发放没有与绩效体系标准明确联系起来
浮动比例随着职位对绩效的贡献程度和重要性的升高反而降低，不能起到促进绩效提高的激励作用
薪酬的调整只能通过级别的改变或者整个体系的变动而得到，在现有职位上没有薪酬成长空间
员工发展方向单一，不利于专业人才的培养
冠盛薪酬体系现状－薪酬解决措施
解决措施
按市场水平设计薪酬体系标准化结构，统一管理薪酬
根据职位专业特点设计5个职位系列，为专业人才设计不同的发展通道
在职级序列里设计不同的职等，职等内还有职级，在职等内每个职位都存在一定的薪酬上升空间
设计不同职位系列不同职等内职位评价标准，使薪酬对位有据可依
按职位对公司绩效的贡献程度的不同，不同职位在年收入中设计不同的浮动比例，体现责任与利益的直接关联
针对的问题
由于薪酬被切分为两部分管理，同类职位存在新老员工薪酬差异，内部公正性没有保障，无法对工资总额进行统一规划和管理控制
员工发展方向单一，不利于专业人才的培养
薪酬的调整只能通过级别的改变或者整个体系的变动而得到，在现有职位上没有薪酬成长空间
谈判工资的结果在很大程度上受谈判能力的影响，并没有明确的职位重要性评价作为薪酬的依据
年底部分工资的发放没有与绩效体系标准明确联系起来
浮动比例随着职位对绩效的贡献程度和重要性的升高反而降低，不能起到促进绩效提高的激励作用