文档介绍：管理者如何进行有效授权
讲师：XXX
三元培训
【上讲回顾】
为什么要做团队激励
激励理论的分类：内容激励理论、行为改造理论、过程激励理论
霍桑满意理论
双因素理论：保健和激励的因素
弗格姆期望理论：积极性=绩效价值 X 期望值尽可能量化，切实可行。
方法：
授权时，采取征询、启发、诱导等方式，让部下参与目标制定；
完成任务的方式、方法、步骤，则由部下自行决定。
好处：
最大限度调动员工的工作热情，其效果要远远好于主管集权命令式的授权。
2、组织有效配合
方法：
必须给受权者全面的调用人、财、物、信息等的权利；
弄清楚完成这项任务的条件是什么，涉及哪些部门、人员；
清楚哪些条件可由受权者自己创造，哪些需主管书面协调；
主管向相关部门、人员下达授权通告，指示他们大力配合。
3、传授工作秘诀：
主管在授权时需要面授机宜，向部属讲述——完成任务时常采用的：
方法
程度
重点
关键环节
工作细节提示
此项工作的最终目的
……
三、授权控制
授权≠弃权
注意：授出权利不加以控制，轻则影响公司绩效的完成，重则可能造成严重的后果。
有效的授权控制是绩效最后完成的强有力保障。
1、目标控制
A、根据工作目标和绩效标准进行过程控制。
如果目标任务很大、周期很长，可把目标分解成几段，分别检查。
B、建立定期报告制度。
被受权人必须定期向上级报告工作进展；
对工作进程的重大事项进行说明；
保证授权是沿预定轨道前进。
2、态度支持
主管授权不是能不能，而是肯不肯的问题。
要求：
主管一定要摆正心态，让部下大胆去尝试；
对部下的轻微错误抱有宽容态度；
尽量不干涉下属的具体工作；
信任部下。
3、奖惩措施
A、适时褒奖部下取得的业绩，充分肯定其出色成绩；
B、对不足部分提出意见和指导；
C、授权撤回。
下属行为已远远偏离原来轨道，甚至给公司造成了严重损失；
部下能力太低，根本无法完成任务。
四、授权评估
授权总是在一定时间内生效，当任务结束后，要检讨授权是否已达到了预期效果。
达到预期效果
未达到预期效果
肯定和推广
检讨评估，
查找授权中的不足
授权评估
1、被授权人的状态评估：
A、受权人能力不足或对授权任务根本无意愿；
B、受权人成了被鞭打的快牛，因为能力出色被连连授以重任而不堪负重；
C、授权没能与绩效、奖惩、晋升等制度有效结合，使被授权者心怀不满。
2、授权的结果评估：
主要体现在两个方面：
效率
业绩
二者都上升时，授权是富有成效的。
二者都没有明显改观，甚至下降时，说明授权出了问题。
3、授权者的自我评估：
当授权者从繁杂的事务中脱离出来，开始考虑公司长远发展问题时，授权就有非凡的意义；
如果授权者因此变得更加忙碌，部下的请示更多，处处需要灭火时，可以肯定地说，他还不懂如何有效的授权。
请注意！
授权不是万能的灵丹妙药，它往往同企业的绩效评估、薪酬设计和晋升政策紧密相连，其他制度的不配套，将会使授权效果大打折扣。
因此，评估和实施授权要同企业制度系统结合，这样才能发挥出其应有的魔力。
五、有效授权的11绝技
有效授权对人事主管、员工及企业三方面都有利。
对于管理者，授权可以让他们空出较多工作时间做策略性的思考。
对于员工，授权可以让他们学****心得技巧和专长，让主管和员工都有机会发展能力，在事业生涯中更上一层楼。
对于公司也可以增进其整体的效能。
企业管理者如何做到成功有效的授权，这里提供十一项要诀。
要诀一：不要只问“懂了吗”
    管理者****惯性会问员工“懂了吗？”、“我讲的你明白了吗？”。这种情况下，许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答“知道”、“明白”，他们不想当场被主管看扁。
要诀二：明确绩效指标与期限
    员工必须了解自己在授权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。授权不是单单把事丢给员工，还要让他明白管理者期盼些什么。
要诀三：授权后也要适时闻问
    授权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧盯人，但仍要注意员工的状况，适时给予“这儿不错”、“那样可能会比较好”之类的意见提点。如果任务特别需要“准时”，也可以提醒他注意进度与时间。
要诀四：为下次授权做“检讨”
    每次的授权后，管理者应找员工讨论他这次的表现，以便检讨改进。管理者也可以让员工描述自己在这次过程中学到了什么，再配合管理者自己观察到的状况，做为下次授权的参考。
要诀五：授权不一定要是大事
    即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是“授权”，未必一定要是什么大方案、大计划，才叫授权。尤其对于新进员工，从小事授