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失败例子：跨国并购中的一道难题 :TCL收购阿尔卡特失败案例分析
一、 TCI_收购阿尔卡特失败案例的概述
2004年4月 26日， TCL宣布吴定祥武汉纺织大学与法国阿尔卡特已经正式签订了
“股份企业的经营决策上仍按照 TCL的方式发号施令， 而在阿尔卡特职工的眼里， 这种“内部企业家”的独断专行，就像“土皇帝” ，没有文化，也无法接受它。 “内部企业家”自然就无法在法国员工的面前树立起决策权威，最多也只能迫使一些法藉员工选择离职。
3．企业管理制度上整合难。
阿尔卡特的员工大都受过良好的教育， 十分看重管理的人性化， 看重管理制度要为员工
创造一种宽松而受到尊重的工作环境， 他们****惯于按预先设定好的体制和程序做事， 该工作
就工作，该休息就休息。而 TCL的管理文化近乎军事化，决定了的事情就要迅速采取行动，
强调员工对企业的奉献和牺牲精神， 强调员工需要加班就应该加班， 等等。两种管理文化或
管理制度简直水火不容，而整合的做法就是把 TCL的一套硬性贯彻，结果只能使矛盾更加激
化。
4．
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5．企业销售方式上整合难。
本来 TCL从一开始就想借助于阿尔卡特的销售渠道经销 TCL手机，但合资企业成立后， TCL
品牌的手机一直都没有在阿尔卡特海外销售渠道上出现， 因为双方在销售方式上有很大的差
距，体现了不同企业文化。阿尔卡特看重市场开发，看重销售渠道的建设， 销售人员不直接
做终端销售，而是做市场分析，决定花钱请哪些经销商来推销；而 TCL采用国内手机商的销
售方式，雇用很多销售人员去直接做终端销售，到处撒网，对销售人员的要求不高，待遇也不高，导致阿尔卡特的销售人员大量辞职。
5．企业员工待遇上整合难。
企业员工的薪酬待遇不仪涉及到员工的切身利益， 还涉及到对员工能力或劳动贡献的认
可与尊重， 阿尔卡特的员工一直享受稳定的高薪收入， 这与法国的经济发展程度和法国文化
是相适应的， TCL在收购阿尔卡特之前就应该考虑到这一点。 但合资企业成立后， TCL想把****br/>惯采用的薪酬待遇方式，即相对较低底薪加上较高提成的方式强加在法方员工的身 E，遭到
了员工的强烈抵制，法国的工会也不答应。 TCL在整合法藉员工高薪待遇方面失败之后，被
迫对两国的员工采用了不同的薪酬方式， 采用了双重标准， 这又导致国内员工的不满， 导致
员工的忠诚度下降和离职率上升。
三、 TCL收购阿尔卡特失败案例的几点启示
第一，中国企业在跨国并购中不能盲目地推行“文化强势” 。企业跨国并购过程中的跨
文化整合是一项非常复杂的工程，遭遇一定的人事变动或许本属正常。然而 TCL在并购后的
整合中却是多“整”少“合” ，仿佛仅仅是把自己的企业文化整进来，把并购企业的文化给
整出去，这显然足欠妥的，也是非常忌讳的。尽管 TCL在合资企业中处于控股地位，但不等
于TCL拥有文化强势，更不意味着 TCL文化可以取代阿尔卡特文化。
第二，中国企业在跨国并购