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TCL从本世纪初开始采用先易后难的战略进攻国际市场。在发展中国家,TCL推广TCL品牌,而在发达国家则是开展OEM、ODM业务或兼并重组当地知名品牌,利用合作方品牌拓展国际市场。
先易后难的战略还体现在其进军国际市场的步伐上。第一步,TCL从99年开始以越南市场为起点,在东南亚国家积累了一定经验。第二步,进军欧美市场,2004年,TCL多媒体(TMT)并购法国汤姆逊公司彩电业务,双方合资成立TCL汤姆逊公司(TTE),这次并购让TCL几乎在一夜之间一跃成为全球彩电业霸主,同年TCL与阿尔卡特成立合资公司。
但TCL的道路并不平坦,截至2006年9月30日,()。之后,TCL集团对外公布重组方案,意味着TMT暂时放弃了欧洲业务。同样在美国的合资公司也困难重重。
对TCL国际化之路反思,有几个方面是值得注意的。
(1)TCL的国际化缺乏科学和清晰的战略。李东生对这次失利进行了深刻的反思:“在国际化中一定要做的,就是要有很清晰的国际化战略。要战略牵引,而不是机会牵引。特别是一些并购项目,必须做好整体规划。”
(2)产业判断失误。越来越多的迹象表明:在全球CRT电视大溃退的形势之下,任何对CRT的幻想,都只能让幻想者遭遇更大的被动。显然,曾经的CRT优势,正在成为CRT包袱。因此在开拓国外市场的时候,在产业分析和市场分析上要舍得投入,否则风险会很大。
(3)对市场的差异估计不足。TCL利用在越南等发展中国家获得的经验,去攻占欧美市场,成功的前提是产业环境、市场环境和产品生命周期基本相同。而事实上,欧美市场和发展中国家市场有着巨大的差异。
(4)中国式盈利模式很难复制到合资企业。中国式的盈利模式就是成本控制,而不是通过技术创新来盈利。由于欧美工会势力很强,而且文化不同,所以在人工成本等方面很难复制。

2004年,TCL这个中国彩电业的领军企业,因为一起跨国并购,成为这一年国内各大媒体的焦点。就在这一年,TCL和汤姆逊合资组建TCL-汤姆逊电子有限公司,TCL也由此一跃成为全球最大的彩电企业。然而就在收购的第二年,坏消息就接踵而至。TCL并购的汤姆逊出现巨额亏损,付出的成本相当于公司4年的利润。面对2005年、2006年每年接近20亿元的亏损,TCL不得不实施欧洲业务的重组计划,核心内容之一便是裁撤冗员。然而令公司始料未及的是,在法国,裁员远非想象的那么容易。李东生:按道理来讲,我把大部分人解雇掉,我给你解雇的补偿,我再留下其中一部分人,这样不是挺顺的嘛,但是在潜规则上他不允许这样做。他说如果是你要聘用其中一部分人,你必须要优先聘用那些他很