文档介绍：根据亚当斯的公平理论,当员工做出成绩并取得报酬以后,他不仅关心自己所得报酬的绝对量,而且关心自己所得报酬的相对量。这就产生了薪酬内部公平性的问题。
如何保障薪酬体系的内部公平性?
【关键词】薪酬体系内部公平中型民营企业培训行业
【案例详情】
某公司是上海市一家中型民营培训机构。自去年3月份开始,公司新增兼职市场开发业务人员。兼职人员为公司办公室或其他非市场部门的员工,只要有意做市场开发的人员,都可以兼职市场开发。
同时,公司对业务人员的薪酬设计了改革。对专、兼职业务人员的薪酬设计是完全不同的薪酬模式,尽管其基本模式都是基本工资加业务提成。
专职业务人员的薪酬模式为:1、基本工资每月1200元,每年的市场任务为40万元,提成比例为10%,提成部分每月实发应得提成额的70%,预留提成额的30%到年终考核。2、如果年终考核没有完成全年市场任务的50%,那么实际提成额的30%将会成为泡影;全年任务的40%没完成,将会扣除预留额的70%;任务的30%没完成,将会扣除预留额的50%;任务的20%没完成,将会扣除预留额的30%,任务的10%没完成,将会扣除预留额的15%。3、每月从提成额中扣除市场开发成本——电话费(主要的成本)。
兼职业务人员的薪酬模式为:1、基本工资(原岗位工资)至少为2500元(每人岗位不同,工资不同),每年的市场任务为20万元,提成比例为10%,提成部分每月实发应得提成额的70%,预留提成额的30%到年终考核。2、年终任务完成与否,对其预留额不会产生影响。3、每月不扣除市场开发成本——电话费。
改革薪酬模式的初衷是公司想提高非市场部门人员的收入(改革前,其平均工资远低于市场部门人员的平均工资),以确保公司整体员工收入的差距不是太大。改革后,从表面上看,好像公司内部员工的薪酬水平没有较大的差距,体现了数量上的公平。但效果并不好。这种模式实行到现在的结果是:员工怨声载道,兼职业务人员市场业绩不好的,抱怨工资低于业绩好的兼职人员。有的专职业务人员,市场份额比兼职人员多得多,却比兼职业务人员的薪酬低得多,大部分专职人员对此不满意,心理不平衡。一些专职业务骨干甚至有集体跳槽的念头。
一个科学的薪酬体系必须满足外在竞争性、内在公平性和战略文化特性。本案例主要的矛盾集中在内在公平性上。华恒智信提醒,内在公平性指薪酬收入水平的相对公平,而不是绝对公平。
案例中的培训公司想充分体现薪酬制度的“内部公平性”,让内部员工间的收入差距不是太大,事实是忽视了