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CEO的职责范围就是他确的确实所做的每件事情，就是别人无法替代的职责。并且有些事情是无法授权给他人的。

我们企业的产品定位主要是生产p1和p2，我们做出这个确定主要是因为其次年的资金短缺，虽然我们经过计算认为p3是最赚钱的产品，但是由于其次年资金不足，无力开发p3，于是我们确定只生产p1和p2。我认为这个决策可以说是一个比较冒险的决策，首先，依据其他小组的盘面，各个小组都没有放弃p1的意向，均有一条到多条生产线；其次，p1和p2在前期还可以盈利，可是到4年以后，p1和p2的盈利能里就会变的相当低，这可能干脆导致我们企业资金不足而破产。但是对于我们也是有优势的，我们的经营只持续6年，这样的产品策略可以使我们企业的支出大大削减。而且在国际市场p1的价格可以弥补我们产品在市场上的价格，但是前提就是没有其他组开拓国际市场，这是我们的一次重大失误。首先我们知道8个企业只有我们小组没有开发p3，而且经过我们计算p3是盈利实力最强的产品，所以其他小组的主要竞争就会主要集中在p3市场上，可是我的推断失误了，有的小组甚至到了第六年都没有放弃p1产品。关于p3的开发的决策我认为也是一个失误的决策，第三年经营之后，我们企业的资金已不是非常惊慌，在探讨是否开发p3时，我否定了开发p3的看法，我认为p3是市场上竞争最激烈的产品，而且其主打市场应当是国际市场，竞争必将非常激烈，而且开发p3的干脆后果就是研发费用，广告费用，新建生产线等等一系列费用的支出，我认为这样大的支出，很难收到预期的回报。但是令我万万没有想到的是，国际市场竟然没有一个小组开拓，这让我懊悔莫及。

市场开拓
我们企业的主打产品是p1和p2，由于第一年广告的投放使我们在本地市场倒数第一，于是我们只好在第一年就开拓区域市场，来缓解我们企业订单不足的弱势，而且我们也主动开发国内市场，因为国内市场的p1和p2的价格相对较高。让后我们在其次年确定我们的主打产品之后就起先开拓国际市场，我们打算在第六年大卖p2产品。而9000和14000我们均没有开发，这是我在市场决策方面的致命性失误，我在探讨市场预料的时候发觉，国际市场的说明是该市场或许不须要9000和14000也可以，于是我就确定不开发9000和14000，但正是如此让我们吃了大亏，第六年的国际市场几乎一半的产品都须要认证，这干脆让我们第六年大卖p2的安排破灭。

广告投放
我们企业的广告投放始终非常保守，我认为保守非常正确，因为在erp中广告产出比是非常重要的，奢侈广告费就是提高自己产品的成本。前几年的广告投放比较正常，没有特殊大的失误，但是第六年由于我的一意孤行，将我们全部的广告费都投放到了国际市场，而且没有认证，导致我们在第六年看着那么多订单，却没方法拿，使我们组第六年的经营业绩非常不志向。
下图是我们企业第一年和转折点第三年的广告产出比，第一年我们企业的广告投放我认为不算少，但是却拿了最小的一张单子，干脆导致广告产出比非常低，而第三年是我们企业的转折点。
财务管理
资金是企业的血液，是企业任何活动的支撑，在ERP沙盘模拟中，企业尚未上市，因此其融资渠道只能是向银行借款、高利贷和应收账款贴现。但无论是长期贷款、短期贷款还是高利贷均以20M为基本贷款单位。长期贷款的最长期限是5年，短期贷款和高利贷的期限为一年，不足一年的按一年计息，贷款到期后返还。应收账款贴现随时可以进行，金额必需是7的倍数，不考虑应收账款的账期，没