文档介绍：ERP组织架构
2 / 32
ERP工程说明及规划
目录
一、 ERP的功能 2
功能描述 2
根本功能 2
扩展功能 3
二、组织结构 4
三、人员结构 5
四、有价值的全新模块开发，属于这个级别。
四级
BETTER
改进性需求
没有它并不影响已有功能的使用，但实现了，能得到更可信的根据。
界面和使用方式的要求，一般在这个档次。
五级
MAYBE
可选性需求
没有它没有谁会活不下去，有了它，没有根据一定带来好处，更多是一种设想，以及一种可能。
通常只是需求代理人员的一种个人喜好。
前三个等级是应该实施的，但时间性上可以作优先级的排列。
11 / 32
软件开发流程
日常修改流程
12 / 32
立项需求流程
岗位职责
产品经理
产品经理的职责
13 / 32
要着眼于长远，关注企业的持续盈利---筹划出产品持续开展的根底
一个优秀的产品经理，不仅要懂得产品管理，更要懂得战略管理。这样，他才能真正从持续盈利的角度分析问题，研究问题，为公司核心竞争力的培育做出积极努力。
假设他不懂战略，不懂得企业开展的游戏规那么，其做法就会变得支离破碎，新老产品在价值定位上自相矛盾，在品牌认同和个性上我行我素，从而侵蚀自己的品牌价值，甚至导致企业利润率的严重下滑。比方，我们一直是做数据库的，突然你想做手持阅读器，硬件从来没做过，风险可想而知。
要从顾客的角度思考，紧握竞争的脉搏---筹划设计出适合读者的主题
我们都可以谈营销，但不管怎么谈，有一个主题是难以回避的，那就是顾客。从顾客的角度思考问题，是产品经理不可推卸的责任。
因为，只有站在顾客的立场上思考，才能真正了解顾客到底需要什么、不需要什么。一个顾客真正喜欢的产品是产品经理们“跑〞出来的，而不是在办公室“坐〞出来的。
要从完整产品出发，不断强化产品力---找到产品的差异，不断给客户提供新的卖点
作为产品经理，不要跟别人轻易说“我的产品性价比很好〞。如果你老这么说，其实言下之意是“我不懂营销，我是个大笨蛋〞。
15 / 32
卖产品到底卖什么？卖的就是差异利益。也就是把同样的产品卖出不同，而且不轻易降价。否那么，这些营销人员就没有存在的意义。但这并不意味着坑蒙拐骗，而是要跳出“核心产品〞的小圈子，站在“完整产品〞的高度挖掘或提升产品利益。比方：知识资源总库。
必须防止不必要的多元化、不必要的复杂化，尽可能确保产品的适用性，而不是所谓的先进性。
要懂得取舍，做好产品生命周期管理---新产品的开发设计到销售，都有一个系统的困难等着，但为了开展还必须要有新产品
作为产品经理，必须要牢记这一点，在产品的生命周期管理中，必要要勇敢的舍弃该舍弃的产品，确保产品组合的合理化。然而，作为产品经理，必须有这种思想准备，一定要勇于承当责任，勇于坚持原那么，按照游戏规那么办事，不要因为个别人的利益而扭曲方向或丧失原那么。
不过，这项工作是不好干的。尤其，面对销售人员，这是一场战争。销售人员的想法很简单，他们既不喜欢你开发太多的新产品，也不喜欢你淘汰老产品。原因就是新产品给他们带来麻烦，老产品却给他们带来销量。他们不会去关心这个产品是否盈利，是否进入衰退期，只要在这个区域能卖就尽可能卖。你一旦动它，就意味这动他的提成、奖金，动他的“腰包〞，当然跟你急了。这也是为什么有很多老产品一直销售很好，新产品
15 / 32
却老师卖不动的一个原因之一。
要依靠团队，确保沟通与协调的有效性---沟通，是产品经理的关键活动，做好了，事半功倍
产品经理在企业，往往会成为“里外不是人〞。从以上的4项职责应该有所发觉。但作为产品经理，必须要有良好的带队能力和沟通、协调能力，无论是纵向的，还是横向的，都要保持一种良好的信息交流。
不少产品经理，干活没得说。但正因为研究工作做多了，领导能力和协调能力严重退化，要么怕得脸红，要么吵得脸红，总是走一个极端，这是不行的。必须做到见领导敢说真话；见同事敢作敢当，而且尽可能要保持沟通顺畅。尤其，产品经理与研发人员、销售人员的沟通，很容易会遇到磕磕碰碰，这个时候必须确保一种“原那么坚决、态度和蔼〞的境界，尽可能防止针锋相对。
做到这一点，最好的方法就是按流程办事。无论是新品开发，还是老品维护，无论是产品上线，还是产品淘汰，必须要有明确流程和制度来运作。这样，会让你节省很多时间，也减少很多不必要的麻烦。
产品经理的具体职责
根据产品设计、制作的流程分阶段，诠释产品经理在不同阶段需要做的工作。
产品经理职责表
环节
角色及职责