文档介绍：第六章组织结构设计
第一节组织设计概述
第二节部门化
第三节集权与分权
第四节组织结构的基本类型
第一节组织设计概述
名词形式的组织指的是一个系统;
动词形式的组织指的是实现系统目标的过程。
管理中的组织职能通常要完成如下内容:
A、组织设计
B、组织运行
C、组织变革(组织创新),即对组织的再设计和运行。
一、问题的提出
组织设计的实质:对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。
管理劳动分工的必要性:管理者有效管理幅度是有限的。
管理幅度:决定了管理层次、组织结构。
——合理的组织结构,需要确定合理的管理幅度,需要分析管理幅度的影响因素
个人活动与集体活动
组织职能:首先是对管理人员的管理劳动的管理
组织设计目的:在管理劳动分工的基础上,设计出组织所需要的管理职务和各个管理职务之间的关系。
个人活动或者手工作坊:不存在组织结构问题
组织结构的必要性和重要性:是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的
(一)管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
管理幅度:管理者直接有效指挥和监督的下属的数目。——横向分工
管理层次: 由于受管辖人数的限制,从最高的直接主管到最低的基层具体工
作人员之间形成了一定层次即为管理层次,亦称组织层级。
——纵向分工
2. 管理幅度、管理层次与组织规模的关系
1) 管理幅度一定,管理层次与组织规模成正比
2) 管理层次一定,管理幅度与组织规模成正比。
3)组织规模一定,管理层次与管理幅度成反比——决定了两种基本组织形态
3. 组织结构的基本形态: (管理者工作——决策、用人)
(1)扁平结构
优点(四点):
层次少——信息传递快;传递过程中失真的可能性小;管理费用
低。
较大的管理幅度——主管不可能对下属控制过多,有利于下属主
动性和首创精神的发挥。
缺点:
较大的管理幅度——主管不可能对每个下属进行充分、有效的指导和监督;每个主管接收到的大量的信息有可能淹没了最重要、最有价值的信息,从而有可能影响重要信息的及时利用。
较小的管理层次——不利于下属的晋升
优点、缺点:与扁平结构完全相反。
优点:
较小管理幅度——主管能有效地指导和控制每一个下属;能得到有限信息;层级关系紧密;
较多管理层次——有利于任务的衔接;有利于下属的提升。
缺点:
信息传递比较慢、失真多;
影响下属的积极性
增加了管理成本;
增加了计划的控制难度。
(2)锥形结构(100%——20%)
(二)影响管理幅度的因素(决策和用人时间分配):
(1) 工作能力
管理者能力强;被管理者能力强
(2) 工作内容和性质
a、主管所处的管理层次(高层);
b、下属工作的相似性(基层);
c、计划的完善程度;
d、非管理性事务的多少。 
(3) 工作条件
a、助手的配备情况
b、信息手段的配备情况
c、工作地点的相近性
(4) 工作环境
处在动荡的环境之中,管理幅度小;反之,组织处在
稳定的环境之中,情况则相反。
(三)组织设计的任务
1) 组织结构系统图:
2) 职务(位)说明书:
组织设计的三个步骤:
1) 职(业)务分析与设计:
2) 部门划分和层次设计:
3) 结构形成:
二、组织设计的原则:
(一)因事设职与因人设职相结合的原则——有人做
(二)责权对等的原则: 责任原理——正确做
(三)命令统一的原则: ——有效做
即工作中不允许存在“多头领导”的现象。
三、组织设计的依据(P292-303)
1) 组织结构与环境
2) 组织结构与战略
3) 组织结构与技术
4) 组织所处的发展阶段
5) 规模
教材P
管理系统(刚性结构)——集权(锥形型)
柔性管理系统(柔性结构) ——分权(扁平型)
第二节部门化
部门化:管理劳动横向分工的基础上进行
一、职能部门化
业务活动的相似性设立管理部门。
这是一种传统的、普遍的组织形式。教材P305
总经理
人事部
总经理办公室
法律事务部
研发经理
采购经理
营销经理
生产经理
财务经理
职能部门化组织结构图