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支持。
现代商业环境给企业带来了巨大的压力，不仅仅是销售产品，还要为客户和消费者提供
满意的服务，从而提高客户的满意度，让其产生幸福感。科特勒表示：“顾客就是上帝，没
有他们，企业就不能生存。一切计划都必须围绕挽留顾客、满足顾客进行。”要在国内和国际市场上赢得客户，必然要求供应链企业能快速、敏捷、灵活和协作地响应客户的需求。面
对多变的供应链环境，构建幸福供应链成为现代企业的发展趋势。
供应链管理与优化方法
供应链管理与优化的方法很多，并且每个企业都不尽相同，从无数个经典案例当中发现
一个特别的现象：一些非常牛的供应链，大多采取了一般看来是错误的策略（不是学习案例
做出的策略），如 ZARA，如 DELL，他们的供应链的确很优秀，但是他们供应链策略几乎很
难被移植。
所以，一味地去借鉴别人的供应链，不如安下心来专注研究自己的供应链。为什么呢？
原因就是：每个企业都不一样，每个都有自己的特点，供应链既然是企业的药方，那么它所
采用的药方也就不一样了。
比如说，一个企业 A 方面强，B 方面弱,它所采用的供应链 A 方面弱，B 方面强，则正好
优势互补。如果不加以分析而贸然引进他的供应链，对他来说，就是一套在计算机里运行良
好的软件，对你来说，植入的就是病毒！正因为如此，才决定了你的企业的供应链系统的不
可复制性，就是因为这个不可复制性，才决定了你的企业的核心竞争力不可取代性。这才是
核心，才是根本。
下面简单的介绍几个“应用供应链不同方法的案例”：
（1）丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果等公司的供应链管理都从网链的角度来实施的；
（2）壳牌石油通过 IBM 的 Lotus Notes 开发了 SIMON（库存管理秩序网）的信息系统，
从而优化了它的供应链；
（3）利丰的供应链优化方法是在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一整合，作为
一个整体来运作，是基于整合供应商的角度；
（4）HP 打印机和丰田是通过麦肯锡咨询在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充
分满足客户需要，并降低经营成本，是基于地理位置的选择。
（5）宝洁是通过宝供物流，采用分类的方法，与供应链运作的具体情况相适应，详细分
类并采取有针对性的策略可以实现显著的优化供应链，是基于分类的细化。
战略供应链管理——供应链最佳绩效
管理原则
文：钱东海
一、战略供应链管理概述战略供应链管理兴起于 20 世纪 90 年代后期。其核心思想是：供应链管理能够支持和驱
动企业的战略，而非仅仅是企业运营策略的一部分。企业能够通过领先的供应链管理来获得
竞争优势并显著地创造股东价值。战略供应链管理区别于传统理念的关键是从以成本为中心
转变为以客户为中心，从最终用户开始分析供应链各环节可能组合的收益和风险，进行企业
的未来战略定位和设计。
战略供应链将供应链上的所有交易对象都看作“客户关系”，以“供应链整体”为中心，
谋求“多赢”。并以未来的长期利益为指向，精心选择合作伙伴，将其联结为一个不可分割
的、协调发展的整体。同时强调快速反映市场需求及战略差异化，追求高稳定、低风险、低
成本、高效益，从而达到供应链整体价值的最大化。
如何选择外包伙伴
在选择外包伙伴的时候，需要考虑下面四个方面: 自身的差异化优势，运营规模，能力
定位和运营独特性。
首先，要了解自己的公司如何与众不同。竞争优势在哪里？如果产品或处理技术是公司
的差异化优势，就不要把公司的运营业务外包。因 Rolex 品牌驰名世界的劳力士公司不仅
生产手表零件，而且还生产机器、工具，还是一些移动类产品制造商的供应商。制造使 Rolex
成为顶级手表制造商，制造也成为该公司确保高质量的重要因素。然而，对很多公司来说，
生产制造并不是战略性的。如思科、康柏和