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薪酬体系诊断报告
目 录
第一章、薪酬制度的分析与评价
第一节、集团薪酬组织分析
第二节、集团薪酬职能分析
第三节、集团薪酬制度分析
第二章、员工薪酬调研分创造及价值评价中却无法得到表达。
2、从现有的职能人力本钱比拟来看，营销职能在价值汇报中的比率占得太低，这一方面因为营销人员编制太少，另一方面在于营销的回报模式无法获得高回报造成的。
3、集团最大薪酬比与市场平均来看具有竞争力，集团平均薪酬在目前我们所处的各个区域比拟的话根本能满足竞争需要，但平均与最高薪酬的比例偏低。整体收入趋于稳定等元素也阻碍了生产力的进一步发挥。
三、薪酬制度分析
1、现在没有完善而独立的薪酬体系，现有薪酬体系与人力资源制度合并在一起，已经使用了很多年，从11年新进员工来看管理层员工很多都使用了总经理特别补助，而且使用的额度很大占到了薪酬很大的一个比重，这充分说明改薪酬制度已经无法适应现在的需要了。
2、由于没有独立的薪酬体系和制度使得在日常的调薪晋级方面不管是审批流程还是调整额度都缺乏制度参考从而变得比拟随意。
3、没有明确定义出在调薪、晋级、不同管理者应该担负什么责任从而让很多关于薪酬审批的流程很多一线管理者根本不考虑人力本钱增长的压力将这个矛盾统统汇总到总经理处。
4、薪酬谈判和定薪由于没有相关依据参考导致很多人都在谈薪定薪，而且带有很大的随意性从而让薪酬变得更加混乱，最终有导致员工不比业绩比薪水的风险。
5、目前公司将薪酬制度和行政级别做对接，不同的岗位处在同一个行政级别是正常的事情，但行政级别不等同于薪酬级别，而由于现在没有完善的薪酬级别，导致员工在同一个行政级别上比拟薪酬。这也严重的影响了薪酬的部均衡性。
6、由于没有完善的宽带薪酬体系导致薪酬对于薪酬的外部均衡性抵抗能力很差。从而不得不靠大面积的给予总经理特别补助来抢夺人才。
7、由于没有薪酬体系导致加薪和晋升行政级别产生了必然的联系，其实行政级别是和岗位产生必然联系的也就是说岗位没有改变原则上行政级别不改变，但薪酬级别可以改变。而我们现在加薪与行政级别的对接很大程度上破坏了薪酬的个体均衡性
综合分析：威琅现在已经迫切需要一个完善的薪酬体系制度来规和指导所有的薪酬业务。
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第二章：员工薪酬调研分析
一、日常工作中组织对于薪酬的建议及问题汇总分析〔问题从面谈收集整理而来〕
1、应明朗一些。从目前状况看，绩效工资并没有到达原设想的目的，反而挫伤了局部员工的积极性。
2、增加业绩薪酬，减少岗位薪酬。
3、薪酬制度应当明确、公平、公正，不能因人而异，主观，人为因素太多。
4、上层管理部门对各部门各期的业绩的评价决定了各部门的绩效工资，不应仅仅公开这种评价的结果，应同时公开其原因，依据以及过程，以起到协调部门关系及鼓励员工的作用。
5、上下好坏在于比拟但员工没有方法比拟
6、业绩与薪酬应严密结合；薪酬应更具有市场竞争力，应能留住人才、鼓励人才。
7、付出与收入要相等。
8、能者多劳，按劳分配。
9、奖罚清楚。
10、可以发挥兴趣特长，使本人在工作领域中有更大的潜能发挥，在这方面给予一定的奖励。
11、根据各单位及各岗位不同，相应地实行多种薪酬模式；高管人员实行年薪制，机关职能部门员工实行岗位工资制，
12、学历也应是薪酬设计中的关键条件，此条件有利于鼓励职工努力学****专业理论知识，提高职工的业务能力；工龄也应是薪酬设计中的条件，工龄长，积累的工作经历就多，解决工作中的问题能力总是要比工龄短的强。
从员工的薪酬提议汇总分析可以发现威琅〔中国〕人力资源集团员工意见集中在：
〔1〕薪酬制度要明确，薪酬数额的评定应客观、公开；
〔2〕薪酬与业绩、责任严密联系；
〔3〕赏罚清楚，强调奉献；
〔4〕提高薪酬的鼓励性；
〔5〕多样化薪酬模式。
这些意见将作为我们制定薪酬制度时的重要参照。
二、关于薪酬问题的要素相关性分析
职位、工作年限、学历水平与薪酬满意度的相关性分析
问题：您对自己目前的薪酬水平是否满意？
不同职位的员工答复情况汇总
就职位来看，高层管理者、中层管理者和一般员工都是“满意〞的比“不满意〞的比例高，只有“主管〞这一层，感到不满意的比重比拟高，或许他们的薪酬差异大，从而让他们感到“有不公平感〞的缘故吧。
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学历因素对薪酬满意度的影响力最小，因为不管从哪个学历水平来看，“满意〞与“不满意〞的比例都近于50％。
职位、工作年限、学历水平与对薪酬鼓励作用认识的相关性分析
问题：您认为目前的薪酬制度