文档介绍：改革开放以来,中国有一大批的企业家受当时当地的机会影响,率领企业从白手起家走到了今天的鼎盛。然而,时至今日,行业市场早已从原始的生产型时代过渡到市场型。营销型时代,随之而来的,是生产型企业。外销型。广告型。依附某一个或几个产品发展起来的企业的再跨越,即二次创业问题。
原则一:产业规模化编辑本段在市场操作进程中我们常创造,很多面临转型的企业至今仍停留在生产型企业的层面,这类企业面临二次创业(二次创业专题:
原则二:队伍正规化编辑本段正所谓一次创业靠老板,二次创业靠团队。由于当时当地的市场环境,很多具有创业***和个人魅力的老板在诸侯纷争的时代凭借其过人的毅力和坚定的信心将企业扶上正轨。然而,当企业发展到一定规模时,市场速度的进步和竞争对手实力的扩充和加强,致使底本依靠个人才能发展起来的企业渐渐遭受瓶颈,而队伍则在此时开端发挥主要作用。我们可以想象,假如牛根生时至今日仍没有一直能征善战的队伍,也不会如此潇洒的作投资,搞社会公益事业了。重视人才,建设一支虔诚强势的队伍,对于二次创业比什么都主要!
原则三:体制人性化编辑本段企业发展壮大后,市场对企业的请求也会有所变化,譬如企业二次创业的目标是要上市,那就要早做好预备,如何划分企业股权,假如想要从生产型企业转向股份制公司,那就要斟酌谁来领导改革后的企业,谁来分担好处和风险,假如是要合资或兼并,那就要斟酌底本打下江山的元老们如何安置?体制的人性化。专业化。科学化。提前预知处理化解改革后有可能呈现的抵触和冲突,不仅要能够减轻企业的改革成本,同时,还要能够减少转型的风险。收买人心,缩短改革后的市场磨合期。
原则四:资源整合化编辑本段很多企业在转型后常会呈现不知所措的现象,一时光,各种认证过了,人员名头也换了,可是企业看起来还是和本来没什么基本区别,反倒压力更大了,问题就在于此时的企业所面临的问题不再是简单的生产和供给的问题,而是一个庞杂的资源整合问题。从生产研发到市场操作再到合作机构,都对企业提出更高的资源请求,譬如联想在收购IBM后,无论是从资金链还是企业的国际化形象,对外窗口和合作都有了基本性的调剂和转变。无法想象对于一个没有任何资源圈的企业,没有虔诚的经销商圈,没有更强的资金圈,没有过硬的研发圈,企业如何实现再跨越?
原则五:信任最大化编辑本段企业转型最广泛面临的问题就是人才的引进,而从底本的老总一品独大的时代到空降兵和内援提升时代,信任是摆在各方面面前最紧急和严重的问题。企业老总试图通过一个或几个职业经理人转变企业的命运,在具体操作上却不放权,事无巨细的过问,或者底本树立企业来的企业是纯洁的家族化企业,内部好处纷争严重,派系居多,企业还没有发展起来,内部斗争就已经把人心搞垮。同时,职业经理人本身也经常受到大环境的影响,常从最初的满腔报复到最后一次次的无奈,在这一点上,唐竣和盛大的多年婚姻一直被行业称道,彼此之间的信任和支撑成为考验二次创业企业的主要门槛。
原则六:思维创新落地化编辑本段要么急于求成,企业各方面的资源实力尚未成熟就试图走国际路线,却没有具体的实践步骤,过早的夭折在国际化的大浪淘沙中,要么过于谦卑,步步谨慎,既不敢投入,迈出战略性的步骤,要么过于沉迷投入,无规划,无方向,最后胎死腹中。正确面对企业转型后的操作思路,务实的操作态度,坚定的操作信心,既不过度一味的创新,也不固步自封,同时在