文档介绍：“末位淘汰”是否该淘汰最近,笔者收到一位90后的微信咨询,觉得很有代表性,特与各位同仁分享。这位90后是这样说的:“作为一个刚刚毕业的职场新人,我好不容易才进入了某互联网上市公司工作。然而在一次公司会议上,领导宣称,从这个月开始,我们要实行末位淘汰制,我们这批新入职员工当中会有两人被淘汰。知道真相的我眼泪流下来――刚进公司没几天你就给我提末位淘汰,就算淘汰的不是我,我心里也很不舒服啊。请问大侠,公司的这种行为是不是违法了?”其实,关于“末位淘汰”的讨论一直颇多,不少企业因为简单粗暴地实行这一制度而引起员工的反感,甚至触犯法律。那么,末位淘汰制是不是真的不利于企业的发展,应该被叫停呢?实施前提:有淘汰的必要性和现实性末位淘汰制,顾名思义,就是将工作业绩靠后的员工淘汰,其实质是企业为了满足市场竞争的需要,在对员工的工作表现做出科学的评价后,进行分类或排序,并按照一定比例标准,将处于末位的员工予以调岗或辞退的行为。末位淘汰制的提出者是美国通用电气公司(以下简称“GE”)前CEO杰克?韦尔奇。在GE,他们以业绩为横轴,以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴,区分出业绩排在前面的20%的员工(A类)、中间的70%的员工(B类)和业绩靠后的10%的员工(C类)。韦尔奇将这种评估组织内部人力资源的方法称为“活力曲线”,这一曲线被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。在国内企业当中,最早实行末位淘汰的是华为公司。2000年,华为在销售额达220亿元、利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的巅峰时刻,任正非却在题为“华为的冬天”的内部信中大谈危机和失败,提醒华为人要居安思危,由此拉开了华为“末位淘汰”的序幕。任正非认为“末位淘汰制是永不停止的,只有淘汰不优秀的员工,才能把整个组织激活”。此后,末位淘汰的做法被很多公司效仿,不少公司每年都设置一定的比例,那些考核成绩处于末位的员工遭到淘汰。末位淘汰制之所以被众多企业视为“法宝”,主要是因为它在企业内部建立起竞争机制,发挥了“鲶鱼效应”,使员工有一种不努力工作就会被淘汰的紧迫感与压力,使企业时刻处于一种被激活的状态,从而能够调动员工的积极性、主动性和创造性。但是,末位淘汰制也因其残酷而深受诟病。有人认为,末位淘汰制正如为了保全一个载人有限的救生艇,必须放弃一部分人的生存希望,无论从法律角度、人性角度,还是从管理的科学性、成本等方面考虑,都存在一定的消极作用。事实上,末位淘汰制也并非居于“末位”就要被淘汰,它的使用也是有条件的。北京某著名房地产开发项目销售部门4位销售副总监率部酝酿集体跳槽事件曾经轰动一时,其“出走”原因就是该公司评定销售业绩的末位淘汰制。该公司每3个月根据业绩评定对所有销售人员进行一次职位调整,6名销售副总监业绩最差的一位自动下降为普通业务员,业绩最好的业务员自动上升为副总监,即使降职的副总监与倒数第二位只差一分,也要被降级。这种制度使得销售副总监们战战兢兢,业绩效果虽然达到了,但最终却难以避免集体跳槽事件。由此看来,采用末位淘汰制要讲究适用性和灵活性。末位淘汰制有其适用范围和条件管理上的任何一项技术都不会是解决企业所有问题的灵丹妙药。实行末位淘汰制也需要有适合的“土壤”,具体来说,就是要考虑企业是否具备适用条件和要求。对行业特点有要求。一般而言,在垄断性行业,比如能源、烟草等行业,不适合采用末位淘汰制,因