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激励员工的方法_员工激励十四种方法
鼓励的方法许多，比方：设置目标，引导行为;鼓舞参加，促进展为;培训提升，促进开展;树立楷模，供应典型;物质励，荣誉表彰;等等，闻名学者劳伦斯·彼德在《彼得原理》一书中总结的14种鼓励方法，奎教授认为这14种方法颇具借鉴意义，列出来以飨读者： 只要表现优异就能获得薪资。 彼德认为，假如要视薪资为有效的诱因，那么必需具备某些先决条件。薪资特别重要，而且人人皆可取得。然而无论薪资多么重要，除非它与工作表现发生干脆关联，否那么薪资绝非刺激工作的最正确诱因。 当升迁人选足以胜任新职时，他才会将升迁视为一种酬报。 在一个聘请了各类专家的组织中，最好针对不同的人才建立不同的升迁管理制度。如此一来，各专业领域便有其特别的升迁方式，而且也不至于会有为励出色的探究员或技术专家，而将他们升为无法适任的管理级人员的情形发生。传统的升迁制度缺乏一个有效酬报制度应有的弹性。在一个健全而有效率的励制度中，酬报应当是可望亦可及的，它必需与优异的表现伴随而生，并且必需在一段合理的时间内兑现，才能发挥应有的成效。但是，能够做到这一点的组织却少之又少。 有系统地提高优秀员工所在职务的地位，以资鼓舞。 使各层级员工的工作能够表达出他们各自的“地位”，但这种方法应当完全与企业的特色相协调。 鼓舞员工坚信，效率为酬报的依据。 假如想以酬报作为鼓励员工工作实力的诱因，其先决条件是员工视工作效率为酬报的依据。一名经理无从得知酬报对员工究竟重不重要，但是只要他遵照公司既定的酬报政策，励表现出色的员工，就必须能在以效率为酬报依据的根底上，激发员工的工作动机。 依表现优劣，赏罚清楚。 假如酬报与表现休戚相关，那么酬报就应当明显得能够让人感受到有与无之间的差异。此一概念不仅适用于薪资制度，也适用于其它励制度。从小事做起，才能最大限度鼓励员工 为表现不好的员工加薪5%，为表现出色的员工加薪10%，是一项不明智之举。对于这种赏制度，各家看法殊异。然而事实一再证明，这并不能有效地提升员工的工作动机，也无法强化员工的奉献。 对表现好的员工供应酬报励，对最差的员工只有根本酬报。 让全部员工共同共享利润，使公司成为全体合作的企业，使每一个员工都有时机成为企业的“主子”。 福利应当能为员工供应实质的平安感及有意