文档介绍：西点执行力法那么责任管理
引题：为什么当领导的总是没时间？
一早上班，行政部经理小李来敲门：刘总昨天您说的事情，出了点问题。您看我们该怎么办？…〞
刘总忙了一天，下班时他非常疑惑，自己一天都在答复下属问题和指导下属工作中度过了法的核心
责任事前控制系统，这种管理的核心是，我们不再去想个人工作态度如何，我们要把责任锁定，即使是一个简单的擦玻璃的工作，也要明确制定两个责任人，各有各自的明确责任。
海尔冰箱总共有156道工序，海尔精细到把156道工序，分为545项责任，然后把这545项责任落实到每个人的身上。
凡事都要做到“责任到人〞。“人人都管事，事事有人管〞，这就是海尔能够成为中国企业典范的重要原因。
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只有把后果和责任始终绑定在下
属身上，责任才是真正的责任。
结论
承担后果是检验责任的唯一标准
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——合理授权：
只做老板该做的事情。
西点军官的责任管理法那么之二
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你是否有时间考虑更重要的事情,取决于你是否善于授权！
西点案例：两个不同的将军
罗珀将军精于委派职责，给予下属极大的自由行动范围。他说：“只把你解决不了的问题拿到我这儿来。〞罗珀有很多空闲时间阅读和学****他高瞻远瞩，关注军队整体的运作情况，他能够提前一年半就开场走繁琐的官僚程序，为后勤部门预定价值数百万美元的建筑机械。
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西点案例：两个不同的将军
另一个马丁将军那么相反，他没有时间看书，但每一个进出其司令部的纸片都要经他过目，而且他还要指挥每一次紧急行动。只要醒着，他就一刻不停地工作。他深陷琐事的泥潭，当被问到一年半之后需要什么资源，需要提前做那些准备时，他毫无概念，只能模模糊糊地容许考虑下这事。
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千万不要一竿子插到底；
让员工养成做事靠流程的****惯；
让下属把责任变成我的责任。
合理授权的三个要点
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一竿子插到底的代价
中层安排工作后，老总视观察见说：不对，你应该这样这样做……
下属说：XX让我这样做的……
老总说：你听他的听我的？
中层回来说：你怎么这样做？
下属说：王总让我这样做的，有事你找他……
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思考：
你是中层你会有什么感觉？
你在老板面前有没有能力？
在下属面前有没有威性？
所以中层希望老总对还是错？
小孩子看到你掉进他设的陷阱后会忍不住大笑，而在公司中，所有的当事人会一脸虔诚地看着你往下掉。
老总为什么会一竿子插到底？原因在于一竿子插到底非常有效。
一竿子插到底的代价
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如何让员工学会主动做事呢？--流程
思考：为什么员工不主动做事情？为什么员工总喜欢去请示？
所谓流程，就是事先做什么，事中做什么，事后做什么。流程是把说的变成做的唯一有效途径。
有了流程，员工主动做事，同时，你可以通过流程来检查他在关键点上做得怎么样了？这样既保证了你从组织目标上对事情进展结果的控制，同时，又使员工能承担自己应该承担的责任。
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授权是原那么：能监视多少，就授权多少
今天有人可以成就你，明天有人就可以毁了你！
1997年陈久霖任新加坡中石油总裁，去新加坡他只带了一个助理，22万美元，6年后他帮助中石油净资产增加了761倍，年薪2350万人民币，是新加坡中资企业中最高的，这个事迹被新加坡国立大学MBA的学****案例，同年世纪经济论坛被评为亚洲经济新领袖。
2004年，。同年新加坡中石油向新加坡最高等法院申请破产保护令，个人的权利超过了监视机制。
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与下属沟通责任背后的意义
西点军官的责任管理法那么之三
——管理重在沟通
在西点军校，教官们告诉每一位学员，
沟通带来理解，理解带来合作。
如果不能很好地沟通，就无法理解对方的意图，
而不理解对方的意图，就不可能进展有效的合作，
这在军队作战中最为关键。
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只讲要点：十个要点，等于没有要点！
沟通责任：让下属明白责任背后的意义。
有效沟通的两个要点
当一个员工愿意承担责任，
很大程度上依赖于他对自己职责的理解；
而一家公司之所以伟大，
就是这家公司的上司，能够把公司层面的价值，
层层传达给下属。
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--经常检查:
重视什么,就检查什么
西点军官的管理法那么之四
如果强调什么，你就检查什么；你不检查，就等于不重视。
——IBM公司总裁郭士纳
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案例：沃尔玛的成功秘诀 ——强调对员工工作的检查
沃尔玛的员工把沃尔顿管理风格称为“让你精疲力竭的管理〞和“仔细检查式的管理〞。因为沃尔玛的领导们常常防不胜防地“窜〞到一线上，对员工进展突击检查，时不时对员工进展当面的质询：“你这个事情做得