文档介绍：二、薪资制度
在美国,(蓝领)工人的报酬称为工资(wage),一般按小时计算;(白领)职员的报酬称为薪金(salary),一般按周、月、年计算。
1. 工资体系
(1) 职务工资制:
--按照职务的责任重要程度、工作繁简程序和工作条件划分等级,按等级规定工资标准。
--职务变动则工资相应变化。
--可能造成员工专业、技能固定在一个(种)岗位上。
(2) 技能工资制:
--按照一定职务的执行能力划分工资等级,每多掌握一种技能,则增加其工资额。
--当领导职位有限、具备相当能力条件的人不能晋升时,也给予相应的工资待遇。
(3) 年功工资:
--根据在本企业工作年限确定工资。
--一般假定在本企业工作年限越长、资历越丰富,能力也越强、贡献也越大,相应地,工资与资历一致。
(4) 结构(结合)工资制:
多项工资制度的综合,例如:
结构工资=基础工资+职务工资+工龄工资+奖金+津贴
2. 工资形式
(1) 计件(奖励)工资制。
按工作量多少计算工资。例如:
①直线型。
所得工资=合格品生产数量×单件工资率
②递增型。
所得工资=合格品生产数量×单件工资率1(定额以下)
所得工资=合格品生产数量×单件工资率2(定额以上)
③集体型
小组所得工资=小组合格生产数量×单件工资率
--优点: 依实绩计酬,计算简单,能激发效率,减少管理负担。
--缺点: 易出现重数量、轻质量;过分加班赶货,打破正常工作秩序;共同性劳动易起争议。
--适合范围: 质量易测控,产品较简单,大批量或手工作业的行业、工种。
(2) 计时工资制。
按实际工作时间计算工资,工作时间包含正常工时和加班工时。
标准工时以下。
所得工资=实际工时×小时工资率
标准工时以上。
所得工资=实际工时×小时工资率+奖金系数×超时数×小时工资率
其中,奖金系数在0~1间变动,反映不同的计酬策略。
--优点: 不易产生员工间成绩争议,产品质量较有保障。
--缺点: 不易激发工作主动性,会出现出工不出力现象,增加监督成本。
--适合范围: 不易计件的、脑力型的任务和作业工作。
(3) 产值含量工资制。
类似于计件工资制,适合生产一线工人。
(4) 销售收入提成工资制。
按销售收入多少提取员工收入,适合营销业务人员。其中,有两种形式:
①底薪+销售收入提成;
②无底薪的销售收入提成。
(5) 项目包干工资制。适用于科研单位、科研人员。
(6) 年薪制。适用于企业主要领导(董事长、总经理)。
3. 薪资方案制定
(1) 选择影响职务工资的因素。
①企业根据自身情况筛选出付酬因素。
②对各项因素确定评分标准和总分大小,形成标准评分表。
(2) 把企业中的每一个职务情况与标准评分表对比,可以计算出每一个职务的得分。
(3) 把企业中的每一个职务的得分,按从大到小或从小到大排列,再划分出工资等级及相应的薪金数额。
①由此可归纳出企业(职务等级)标准工资表。
②工资等级合理划分:
--对大型企业,工资等级可能达到几十个之多。
--对中型企业,工资等级可以10~20个。
--对小型企业,工资等级可以在10个左右。
--本手册给出的是五类十八级方案,有较大适应性。
③确定等级间的级差,拉开等级间的档次。一般而言,在低级职务段相邻级差较小(如10元、15元),随职务升高级差逐步增大,在最高职务段相邻级差最大(如100元、200元)。
(4) 以上所议薪资一般指税后工资额,要由企业代扣代缴个人所得税,故企业应考虑税前工资总额对企业财务成本的影响。
(5) 加班工资只针对初级管理员和工人,而中高级职员加班是无偿的。
(6) 对员工普调(增加、削减)工资方法。
①同比例调整(如都增减5%),由此造成员工等级级差拉大。
②等额调整(如都增减100元),由此造成员工等级级差缩小。
③不同比例、不等额调整,可保持级差,但操作复杂。
(7) 对员工工龄工资制定方法。
①区分社会工龄和本企业工龄,社会工龄按一定比例折算为本企业工龄。
②工龄工资可为一年元,逐年等额递增。也可在不同工龄段设定不同工龄工资标准。
(8) 考绩与工龄相结合。
①考核优秀的员工,在同等工龄条件下,调薪幅度可大些。
②考核良好的员工,在同等工龄条件下,调薪幅度略小些。
③考核合格的员工,则按一般标准(或下调、微调)调薪。
4. 薪资管理综述与策略
(1) 关于年功序列工资制。
这是日本国特有的一种工资形式,在日本经济起飞并超过美国的奇迹出现后,被管理学家归