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第一章:人力资源规划
组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架.
、亨利·法约尔等人的行政组织理论为依据的,着重强调人的因素;现代组织理论则是从行为科学中分离出来,主要是以权变管理理论为依据,灵活地进行组织设计。
组织设计理论又被分为静态和动态的组织设计理论;静态主要研究组织的体制(权、责结构)、机构(部门划分的形式和结构)和规章(管理行为规范);动态除上述基本内容外,还加入了人的因素,加进了组织结构设计,以及组织在运行过程中的各种问题。
组织设计的基本原则(简答或选择掌握)
1)任务与目标原则:企业组织设计的根本目的,是为实现企业的战略任务和经营目标服务的;
2)专业分工和协作的原则:现代企业的管理,工作量大,专业性强,分别设置不同的专业部门,有利于提高管理工作的质量与效率。在合理分工的基础上,各专业部门只有加强协作与配合,才能保证各项专业管理的顺利开展,达到组织的整体目标;
3)有效管理幅度原则:由于受个人精力、知识、经验条件的限制,领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。
4)集权与分权相结合的原则:既要有必要的权力集中,又要有必要的权力分散,集权是大生产的客观要求,分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件;
5)稳定性和适应性相结合的原则:既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时,能够继续有序地正常运转,同时又要保证组织在运转过程中,能够根据变化了的情况做出相应的变更,组织应具有一定的弹性和适应性。
企业在确定内部上下级管理权力分工时,主要应考虑的因素有:企业规划的大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求等。
新型组织结构模式(综合分析题)
多维立体组织结构:又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等;把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机结合在一起。
多维综合考虑了产品、地区与职能参谋机构,形成三类主要的管理组织机构系统;
一是按产品划分的事业部,即产品利润中心;二是按职能(如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制等)划分的专业参谋机构,即专业成本中心;三是按地区划分的管理机构,即地区利润中心;
它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
模拟分权组织结构:是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业。
分公司与总公司:分公司是总公司的分支机构或附属机构。
子公司与母公司:子公司是指爱集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。
企业集团
组织结构设计的程序
分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式(影响因素包括:企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通);
根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、要对独立的部门;
为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置;
将各个部门组合起来,形成特定的组织结构;
根据环境的变化不断调整组织结构。
部门结构模式主要有:直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。
组织结构设计原则:以工作和任务为中心来设计部门结构(包括:直线制、直线职能制、矩阵结构);以成果为中心来设计部门结构(包括:事业部制、模拟分权制等);以关系为中心来设计部门结构(通常出现在巨大企业或项目之中,如跨国企业)。
通过分析职能的性质和类别,要使成果性职能的位置,配置在非成果性职能之上。
组织决策分析要考虑的因素:决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性能。
企业组织结构变革的方式:改良式变革(日常的小改小革,修修补补)、爆破式变革(短期内完成重大以至根本性变革)、计划式变革(经系统研究,全面规划,有计划分阶段实施)
狭义人力资源规划,按照年度编制的计划主要有:人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划。
人员晋升计划是企业根据企业目标、人员需要和内部人员分布状况,制定的员工职务提升方案。把有能力的员工配置到能够发挥其最大作用的岗位上去,对于调动员工的积极性和提高人力资源利用率是非常重要的。
人员晋升计划最直接的作用就是激励员工。
晋升计划要避免使员工感到不公平,进而对员工间已有的平等竞争环境和企业的经营效益造成不良影响。
广义人力资源规划,按照年度编制的计划,除上述三种外还包括:人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他计划。
人员培训计划的具体内容包括:受训人员的数量、培训的目标、培训的方式方法、培训的内容、培训费用的预算等。
员工职业生涯规划既是员工个人的发展规划,又是企业人员规划的有机组成部分。企业通过生涯规划能够把员工个人的职业发展与组织需要相结合起来。
其他计划包括:劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等。
企业人力资源规划的环境:1)外