文档介绍：企
业
目
标
战
略
规
划
组
织
设
计
人
力
资
源
规
划
人
力
盘
点
训
练
体
系
训
练
需
求
训
练
规
划
训
练
实
施
训
练
评
鉴
工
作
设
计
工
作
分
析
工
作
说
明
工
作
评
价
薪
资
调
查
薪
资
政
策
奖
工
制
度
福
利
措
施
薪
资
结
构
工
作
规
范
劳
动
条
件
企
业
条
件
人
力
盘
点
发
展
计
划
招
募
工
作
规
则
人
力
甄
选
任
用
绩
效
评
估
惩
罚
奖
励
再
教
育
、
去
职
职
涯
发
展
训
练
人力资源管理模块
行业
透过零售渠道进行销售和营销
公司战略
增长凌厉, 在本地市场获胜
领导风格
Pearson 在 80 年代初建立的方针
需要人才
营销经理和总经理
精明、重视成效、身体力行、好胜的人才
公司每年 12% 的增长率为员工提供很多机会
策略选择
结果—本周销售目标
个人“明星”制度—在本区取胜
招聘各级人才, 向上发展, 否则离开
前 500 个职位的流动率为 10%
价值定位
业内学历最高、晋升迅速、薪酬吸引
员工诚实地达到成效
人员配置
330 位最高级干部在位时间平均为 2-3 年
高级干部在不同部门轮换和晋升十分严谨, 由总公司中央控制
个人发展
“人员发展最好的机会是担任下一个工作”
公司提供很少正式训练
个人发展计划协助员工改善自我
业绩评估与奖励
“完成 2-3 个最重要的目标, 不然的话就离开公司”
现金奖励占工资底薪的 25-75% , 其中一半是根据个人表现, 另一半根据公司业绩
“我们推动 50% 的流失个案”
是否诚实和团队工作对晋升十分关键
组织结构及岗位设计
责任下放的理念
“决策权分散, 很难犯大错”
小分公司和销售区富销售和一般业务经验
招聘
招聘最好的员工, 20% 最高级管理干部从外招聘
80% 招聘的干部富经验
主要从介绍和猎头公司招聘
招聘的大学毕业生均来自顶级学校的高材生
百事可乐的人力资源管理战略吸引强者占领市场
“给员工充分的自由, 让他们自己解决问题”
“等级减少, 让人们有更多的责任、更大的权责、更能清晰地作出决策”
“你越能使工作和机会明确, 就越有号召力”
组织结构
许多小的利润中心尽量让低等级的员工负上权责
5,000 个利润中心, 每个都有盈亏职责, 扩展到 50 个产品集团 及 100 个国家
在日渐扩大的单位获得一般管理经验的机会很多
不同产品和国家构成复杂性, 需要同力协作
结构的设计鼓励网络和“无边界”
组织层次及工作级别
少量的等级促进权力下放
组织结构只向五个等级方向发展: 主席、业务单位总经理、 职能经理、部门经理、前线操作员
工资结构基于这五大等级发展以提高人员配置的灵活性—更多的横向调任, 报酬制度不那麽死板
如何才能让员工尽力工作 同时又能让其达成最佳业绩
选择适合(有潜力)的人来做这项工作
向员工说清楚你期望他们在工作上的表现是什么
训练员工必须具备的知识、技能、态度
评估员工的绩效,并让其知道评估的结果与对他们的期望
帮助员工改进绩效
好的表现要奖励
考核指标
要求目标
具体策略
工作计划
营业收入
100万
1、提高业务员活动率
2、加强业务道具的配合
3、加强业务培训
4、开展小区促销
5、
1、要求业务员每天拜访目标客户20人
2、本月5日前完善业务道具的设计,并在6日培训道具的使用方法
3、每周一下午进行半天业务培训
4、成立业务小组,对目标小区分别进行4天设摊促销,在下半月内完成
5、
---月目标管理展开表
单位:保险公司营业处
例
通用型能力素质要求说明
名称
定义
领导能力
通过对他人的了解、理解和把握,善于影响和激励他人,运用团队的力量来达成目标。
规划能力
能搜集、掌握分析外界信息情报,并运用信息,按人时地事物及PDCA循环,做出完整规划方案。
综合协调能力
具有良好的人际能力和组织能力,可以协调和组织多方面的力量(主要指跨部门的人员),整合一致地来达成目标。
公共关系能力
与外界有效的沟通协调,充分借重和利用外界资源,建立良好的协作关系,以助于达成组织目标。
谈判能力
具有良好的沟通技巧与说服能力,有效地整合歧见,能在双赢的大格局下使已方利益最大化。
创造能力
有好奇心,有不断置疑和研究的意愿,能活用业务上的知识经验,不仅用以改善业务,并对业绩之向上发展不断新生创意并能生成具体的规划。
危机处理能力
能敏锐地意识到危机,并可恰当地提出应对措施,化解危机。
◆学习与更新能力
具有不断学习和发展的意愿,持续地学习新知,且可将知识