文档介绍：比亚迪裁员的背后
市场营销0902
小组成员名单
吴芳 2009306202327 程轶琼 2009306202325
彭琼英 2009306202329 黄静 200930620233价）为7万元，，，那么一台车赚1千元。，虽然看上去一台车平均亏3千元，赔本卖车，但毕竟完成了销售任务。之后月度返利1千元/台（1月销量到达后，2月结束后才会返），季度返利1千元/台，终端销售任务返利5千元/台等，这些高额的返利才是经销商能挣到钱的地方。
劳动力成本上升
比亚迪经销商现状
1、比亚迪对经销商采用“压库”政策按照比亚迪的商务政策，采用的是“压库存”的方法，返利考核与提车量和销量挂钩。2010年时，面临当时80万辆的销售压力，许多比亚迪的区域经理由于没有长效的商务政策，很多时候当月临时规定比此前签约任务多很多的数量。但为了完成返利，经销商还得硬着头皮去提车，以及出现了低于提车价很多的情况来出售，以满足返利任务以及自身资金上的回流。
比亚迪经销商现状
1、比亚迪对经销商采用“压库”政策比亚迪厂家通过“大库存、大销量”这种理念来掌控销售商家：一边让你使劲提车，一边让你使劲卖车，然后卖的多就再多多提车，多提车就必须得卖，这样循环。按照经销商的话来形容，这就犹如一个又一个的套。一边是辛苦卖车的前期返利，而另一边是高昂的新一轮提车款。
　　根据了解到的情况，，但比亚迪经销商需要承载的却是比正常销量高达3-4倍的库存，库存压力问题这一点在F3等热销车型出现销量下滑时更加明显。
比亚迪经销商现状
1、比亚迪对经销商采用“压库”政策举例来说，比亚迪F3是比亚迪销量中的的主力车型，一直是薄利多销的典范。这种薄利多销的车型，一旦受到政策调整（例如北京限号），加上市场趋于饱和，致使销量跟不上的话，那么将会使得经销商不得不再降价出售。这会造成经销商的单车的利润空间将进一步降低。如果不出售的话，那么库存积压，下个月又要面临新的提车任务，资金周转不开，经销商的资金链将遇到严重危机。
比亚迪经销商现状
2、来4S保养的车主逐渐流失，经销商维修保养不挣钱
自主厂商还存在服务流失现象。拿F3车型举例，F3车型的保养周期是2年或6万公里，但一般车主在出保之后，不少人就不来自己的店中做保养了，因为外面更便宜，车子也不那么精贵。这一行为使得4S店在维修上所赚的钱变的更少，可以说很大程度影响了经销商的另一方面收入。
人力资源管理角度管理经销商
现代人力资源管理的核心是从员工招聘到岗至员工离职的整个“员工周期”：招聘，即如何雇佣到合适的员工；岗位分配，把适当的员工分配在适当的岗位上；绩效考核和奖惩管理，就是为了发挥员工最大潜能使企业价值最大化；培训和发展，是为了发掘人才并留住人才；离职管理，是为了防止员工流失带来的损失和淘汰不合格员工。经销商的管理也可以按照人力资源管理的“员工周期”进行，从吸引选择到分级考评，从培训服务到解除合作关系，进行与人力资源相类似的管理。
人力资源管理角度管理经销商
招聘 — 经销商的吸引和选择
通过对经销商初步的接触和商务谈判，公司可以获取一份经销商名单以及简单的资质评估报告，有了经销商信息库，选择就是一件不很困难的事情了，通过分区经理的初步筛选，大区经理和公司总部的经销商管理部门对资质进行详细的分析，对所有潜在的经销商进行合适的归类，可以确定公司的经销商名单，在筛选经销商时一定要对经销商进行细致的调查和考核，而比亚迪的经销商中有一部分经销商属于只是单纯的具备资金并不具备与企业业务完成和企业发展相关的能力和素质，很多行动上都有短期行为，这在一定程度上促进比亚迪的危机的加深。
人力资源管理角度管理经销商
岗位分配 — 经销商的分级、权限分配分级是根据经销商的资质评估、规模和所处地域市场情况确定级别，分级的目的是为了进行适当的权限分配，同时分级也是业绩评估和服务支持的基础，根据级别的不同确定经销商的责任大小，根据级别不同确认经销商服务支持的等级。权限分配包括经销商的市场覆盖区域、信用额度和账期等等方面，同时还可以决定经销商是否可以自己吸收新的下家以及下家的数量。如同公司人力资源管理中的岗位管理一样，确定各个岗位的责任权力和管理幅度。这也是比亚迪混乱的经销商关系中值得建设的一环。
人力资源管理角度管理经销商
绩效考核和奖惩管理
对经销商的业绩考核，需要根据经销商不同级别定出相应的业绩任务指标。业绩指标的制定不能为了满足所有经销商的需求而由公司单方面设计