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员工时，应在对空缺职位性格需求进行细分的基础上，按岗位特点来选拔符合其性格要求的人员，以提高员工的岗位适应性。
　　比如在选用酒店的营销人员时，应具有的性格特征就是充溢热忱，富有韧性，不惧挑战，喜爱与人打交道;而在选择酒店的客房部人员时，由于铺床工作特别繁重而单调，因此选人就不能选用太年轻太新潮的80后或90后，而要选择一些特别朴实，吃苦耐劳，甚至可以是一些下岗人员，她们会特别珍惜自己的岗位，而且仔细负责。通过运用“性格特征聘用法”细心选拔确定岗位候选人，就可以将合适的人用在合适的位置上，使每一个岗位上的员工都能保持“高效率”的工作状态。

　　(二)变更传统的薪酬设计理念，建立以实力、业绩为核心价值的资薪体系
　　传统的薪酬体系未能充分体现“多劳多得、兼顾公允”的安排原则，因而难以充分发挥薪酬应有的激励作用。因此，薪酬必需与员工的实力和岗位业绩干脆挂钩，以激励员工的工作动机与热忱。
　　首先，要让每一位员工明确酒店的商业战略及奋斗目标。例如瑞豪国际酒店向每一位员工明示的商业战略是“提高营业额，打造品牌优势，夯实酒店基础，培育优秀的企业文化，进一步树立瑞豪在客人心目中的美誉度”。
　　然后，对员工工作过程中表现出的个人实力在岗位实践中赐予认证，通过以实力、业绩为核心价值的资薪体系引入员工的相识环境，使员工相识到个人利益与酒店利益的一样性，明确酒店对员工所寄予的期望。
　　(三)为员工供应多通道发展环境，激励人才，留住人才，实现酒店获得效益，员工获得进步的“双赢”战略
　　首先，对具有潜质并酷爱酒店工作的高校生类高素养人员，酒店应有一个明确的职业发展规划方案，使他们能够看到自己将来发展的方向、目标和希望。同时，酒店依据工作须要，结合他们的性格特点、爱好爱好、技能特长合理安排岗位，刚好对他们进行晋级或升职评估。
　　当然，在有条件的状况下，可为优秀员工供应带薪脱产培训、学****以及境外培训的机会。需特殊强调和提倡的是，酒店必需主动为一线服务岗位的员工供应多通道发展环境。企业管理“金字塔”结构确定了酒店管理职数的有限性，绝大多数员工必需坚守在服务第一线。因此，酒店必需主动为一线服务岗位员工供应多通道发展机会，使他们在平凡、辛苦、静默无闻的一线服务岗位上也能得到进步和胜利。如某酒店设立了技能等级评审制度，拿到高级服务师的员工虽然还只是一个“员工”，但却可以享受到最高到经理级的待遇，通过将薪酬与岗位工作年限、称号、技术职称、岗位业绩挂钩，授予工龄长、技能强、工作好的服务岗位人员“资深服务员”、“首席服务师”等称号。合理变更了资深服务人员工资不如初出茅庐管理人员的现象，以此激励人才，留住人才。

　　(四)加强企业文化建设，将不同价值取向的员工同质化，增加酒店的凝合力和竞争力
　　良好的企业文化是企业得以生存、发展的源动力，是区分于竞争对手的最根本标记。酒店员工来自五湖四海，其生活经验、文化素养、岗位性质、志向爱好等的差异，确定了员工价值取向的差异性，良好的企业文化，是酒店把有着不同价值取向的员工同质化的“奇妙”力气。良好的企业文化具有以下特征：
　　一是兼容性：能汲取和接纳不同酒店管理模式的精髓，容忍员工特性上的缺陷和不足;
　　二是学****性：能以比竞争对手更快的速度进行学****并创建新的经营管理与服务理念;

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