文档介绍：PLM咨询实施大项目手册阶段阶段目标一级任务操作攻略建议投入人天项目规划1:达成初步目标、范围定义、并顺利实施的各项准备工作(确定实施策略与计划书);2::选择有信息化实施经验,并有良好的沟通及管理能力的人。2:关键用户:熟悉企业内部业务流程的人3:如果项目跨多个产品线需设立多个子任务项目经理1客户成熟度评估1:首次拜访,收集相关资料了解客户基本现况(特别是关键性的业务流程)2:使用企业成熟度评估工具进行评估3实施环境准备1:确定实施环境准备的内容(办公环境及食宿、项目管理机制、CPMP)2:双方项目组充分沟通实施环境准备的各种预案3:环境准备2确定实施策略与计划1:识别项目干系人2:根据项目的实际情况制定各种工作指导原则(流程咨询策略、项目需求与范围管理策略、客开策略、项目分阶段或试点上线策略、质量管理策略、风险控制策略、知识转移策略、客户主导策略、企业内部顾问策略)3:策略与实施计划相结合4:实施计划的分解(WBS)3项目规划1:达成初步目标、范围定义、并顺利实施的各项准备工作(确定实施策略与计划书);2:成功举行项目启动会项目启动与宣贯1:确定项目启动会的主要议程及达成的主要目的2:配合项目启动会后在企业内部作宣传活动1里程碑回顾及汇报1:检查与核对本阶段各项工作是否完成,是否达到预期的效果2:对于本阶段未完成或未解决的问题作出解决方案并计划下一阶段的具体工作内容3:召开阶段实施工作汇报会议(PPT形式)4:会议必须要求客户方高层领导参加并给出指导意见。5:聘请第三方资深专家参与并提出意见1管理诊断1:充分调研、明确客户业务运作状况,通过业务流程现状梳理,展示企业整体运作状况,诊断现状流程,分析和找到优化改善方向;2:企业战略及运营模式解析,通过表象问题及企业管理诊断抓住关键,确认企业经营中存在的问题;现状调研1:调研准备(调研计划、题纲、问卷)2:全面详细的资料收集3:复杂大项目需对客户的IT系统进行方案部署4:注重充分沟通5高层访谈1:制定高层访谈纲要2:详细记录高屋对企业业务改进的需求点。3:通过高层访谈对企业战略和管理特征要在项目组解析分享1管理运营模式调研及分析1:根据企业战略与管理运营模式绘制运营的总体流程图2:对关键核心需求安排专题讨论找出问题的根源(头脑风暴)3流程梳理与诊断1:客户方绘制出企业现状流程及目录清单2:客户内部成立流程优化小组3:流程的梳理以实施的范围与目标为准绳5管理诊断汇报1:管理诊断汇报的内容从上而下2:管理诊断要注重高度,不要过分描述细节业务模式3:管理诊断汇报会必须要求高层参加3现状及需求分析报告1:需求分析要有高度,需求分析确,以现状为依据,目标管理为参照,用未来衡量现在2:3:需求分析报告内容展示要结构5管理诊断1:充分调研、明确客户业务运作状况,通过业务流程现状梳理,展示企业整体运作状况,诊断现状流程,分析和找到优化改善方向;2:企业战略及运营模式解析,通过表象问题及企业管理诊断抓住关键,确认企业经营中存在的问题;里程碑回顾及汇报1:检查与核对本阶段各项工作是否完成,是否达到预期的效果2:对于本阶段未完成或未解决的问题作出解决方案并计划下一阶段的具体工作内容3:召开阶段实施工作汇报会议(PPT形式)4:会议必须要求客户方高层领导参加并给出指导意见。5:聘请第三方资深专家参与并提1业务蓝图设计根据公司战略、管理诊断结果与行业特点,参照行业内的最佳实践,并结合信息系统的特点,完成业务解决方案设计并验收TO-BE流程设计1:TOBE流程设计的基本原则是以系统涵盖及可实现的功能为准2:流程设计考虑ERP系统可执行性,同步用客户的数据进行功能测式10ERP功能模块选择和演示1:根据流程清单确定匹配的ERP系统模块和功能2:充分分析细分业务的软件实现功能10ERP系统原型搭建1:按照TO-BE流程设计的内容配置原型系统2:根据客户购买的模块范围进行配置3业务解决方案设计1:根据原型系统配置表做业务解决方案设计2:注意业务解决方案的全面性、可行性。3:外聘资深专家进行方案评审4:编写客户化开发需求报告5方案测试1:要制定完整的测试案例及测试方案2:以关键用户业主体来进行测试关确认关键步骤3:以客户真实的数据进行测试10业务解决方案验收1:举行方案讲解沟通会,并必须要求高层参加2:方案讲解时要有高度,不要过于细节,讲解前要从下往上作好沟通10岗位操作手册制定与发布1:岗位操作手册制作培训2:由关键用户完成3:结合ISO流程5业务蓝图设计根据公司战略、管理诊断结果与行业特点,参照行业内的最佳实践,并结合信息系统的特点,完成业务解决方案设计并验收里程碑回顾及汇报1:检查与核对本阶段各项工作是否完成,是否达到预期的效果2:对于本阶段未完成或未解决的问题作出