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（精益生产）丰田生产方
也是日本走上新道路的
时刻。当时的丰田汽车工业公司总经理丰田喜一郎（一八九四年至一九五二年）说：“要三
年赶上美国！否则，日本的汽车工业就建立不起来。”为此，我们必须了解美国。我们一定
要向美国学****昭和十二年（一九三七年）左右，当时我在丰田纺织公司的纺织厂里任职，我听一个人讲，
日本的工业生产率和美国比是一比九。
起先，那个人说，他去德国时，德国人的产量是日本的三倍。后来他从德国到美国去，知道
了德国和美国在产量上是一比三。因此日本和美国相比较，就成了一比九。我现在都记得，
当时我听说用九个日本人才做一个美国人所作的事以后，大为震惊。
昭和二十年（一九四五年），在美国进驻军登陆后不久，麦克阿瑟元帅告诉我们说，日本的
生产率是美国的八分之一。
我想，那就是说，在战争期间由九分之一变成了八分之一。总之，丰田喜一郎总经理说，三
年赶上。用三年时间把生产率提高八倍、九倍，这是非常困难的事情。这不就是要十个人去
做一百个人做的事情，不然就不行吗？
而且，八分之一或九分之一，到底只是个平均数，如果和美国最发达的汽车工业相比较，当
然不只八分之一左右。但是，事情也不至于是美国人在体力上用了十倍的力气。日本人肯定
在什么地方做着浪费很大的事情。我认为，只要杜绝这种浪费，生产率就会提高九倍，而这
个想法正是现在的丰田生产方式的出发点。
丰田生产方式的两根支柱
丰田生产方式的基本思想是“彻底杜绝浪费”。而且，有两根贯穿这一基本思想的支柱：
（1）非常准时（JUSTINTIME）
（2）自働化
所谓“非常准时”就是，譬如在一辆汽车的流水作业装配过程中，装配所必要的零件恰好在
必要的时刻、以必要的数量到达生产线的旁边。我认为，如果在全公司实现了这种状态，那
么，至少在丰田汽车工业公司，就能使物资上和财务上给经营造成困难的“库存”问题接近
于解决。
从生产管理方面来说，这也是理想的状态。但是，像汽车这样由几千个零件组成的产品，把
它的全部工序加起来，就会得出一个庞大的数字。要是这一切工序的生产计划都保持一丝不
乱的“非常准时”状态，那是极其困难的工作。
生产现场的计划好像是为了改变才订立的。而生产计划改变的原因，考虑起来是非常多的，
譬如预测不准，事务管理不善，有差错或者更改，设备出故障，出勤状况有变化，等等。
如果这些原因造成前一道工序发生问题，那么后一道工序必定出次品或废品，不管你喜欢不
喜欢，都不得不停掉生产线或改变计划。
无视这样的现状，照旧向各道工序提出生产计划，就会发生这样的事态：生产零件时不顾后
一道工序，另方面用不着或不急需的零件库存堆积如山，其中还有次品。这将造成生产效率
恶化、企业效率降低的后果。更坏的是，在生产现场的各条生产线上，区分不了正常状态和异常状态。或者对异常状态处
理迟缓，或者事实上由于人多而造成了，却又改进不了。
因此，我考虑，为了满足“非常准时”------在必要的时刻，各道工序都得到必要的数量的、
必要的物品------的条件，如果仍然采用历来的管理方法，即向各道工序提出生产计划，由
前一道工序向后一道工序运送零件，不是反而搞不好吗？
个人技术和集体行动相结合
如何进行“自働化”，全靠各生产现场的管理、监督人员开动脑筋，出主意想办法。重要的
一点是给机器以人的智慧，同时“怎样使操作人员------人的简单动作成为加了人字旁的
劳动”。
可以称之为丰田生产方式的两根支柱的“非常准时”和“自働化”，它们之间的关系怎样说
明好呢？
我认为，假如把这件事情比作打棒球，那么，“非常准时”就是发挥相互配合行动的妙处，
“自働化”则是提高每一个运动员的个人技术。
棒球场地上的各名垒手，相当于生产现场的各道工序。“非常准时”就是，各名垒手准时地
接住必要的球，靠相互配合行动触杀跑垒手。所以，实行“非常准时”的做法，全部工序就
能有条不紊地展开漂亮的集体行动。
生产现场的管理监督人员，拿打棒球来说，就是领队，就是击球、守备、跑垒指导员。一个
强的棒球队，总是掌握着相互配合行动的技术，能够对付任何局面的。这种相互配合行动或
许可以叫做整体行动。能够做到“非常准时”的生产现场，就等于相互配合行动熟练的棒球
队。
“自働化”所起的作用是，杜绝生产现场中过量制造这种严重的浪费现象，防止生产不合格
品。为此，平时就