文档介绍：董事會的IT決策觀
赵民/文
     随着IT技术的发展,IT设备、软件、服务的价格和费用对于企业总体而言是一笔较大的投资,因此,一般一个企业的IT决策,已经不仅仅是总经理、总裁、CEO甚至董事长一个人的事了,而是整个董事会的决策了,因此,一个企业的董事会的IT决策观,对IT技术在这个企业中的应用命运就至关重要。
    对很多企业而言,董事会的IT决策观遇到的第一个问题就是董事会人员组成的天然不足。很多董事会组成人员中的大多数人员是"IT盲",或者对IT的理解停留在八十年代读大学时对电脑的认识水平和层次上。在这种情况下,经常出现的问题是"IT么,要搞,但现在不急。"于是,今年议,明年议,一直议到竞争对手使用IT技术后明显优势领先了,才恍然大悟:"其实我们三年前就在考虑这个问题,只不过当时没有定,原因嘛,……"
    董事会的IT决策观经常出现的第二个问题是董事会不反对了,但投资金额心中没数。常常会听到一些董事说:"IT投资要这么多钱?现在要花钱的地方多着呢,……"于是乎,宁可上一个基建项目或新的看起来可以赚快钱而又全新的产品,也压一压IT的投资。或者,转而全部自己搞,自己招人总比请外面咨询公司的人便宜嘛,成本低,又容易控制,为什么不呢?于是,两年后,发现新投入远远越过了IT投资的新产品、新项目,并没有如当初的如意算盘算得那样,带来巨大利润时,发现自己招的众多员工依然没有解决IT难题,而市场机会已经一瞬而逝,原本最需要投资IT的主业的利润也下降了,竞争力也削弱了,投资不得不再次追加。
    董事会的IT决策经常遇到的第三个问题是错失最佳投资时机。由于IT技术的效果往往要在三年以后才能显出作用,第一年只能是"初见成效",五年后才能"大见成效",因此,董事会很容易在管理矛盾不十分突出,市场竞争对手不十分紧逼,企业最有现金的"IT投资最佳期",没有意识到是企业充分领先的黄金机会,出现"我们过去不是没有搞IT投资,不也赚很多钱吗?"的说法,或者是"看和我们同一个行业的某某公司,看本市的某某企业,搞了IT应用,没有什么效果么,不是照样亏损,照样被人兼并,照样破产么?"于是,拖上了三年,原本100万可以搞定的,现在要500万才能解决问题,更严重的是,现在或许不一定能够解决企业持续领先的核心竞争力问题了,因为,有别人走在了前面。
    董事会的IT决策观遇到的第四个问题是,不知道选什么方案是正确的。技术发展那么快,软件、硬件、IT公司那么多,听谁的,用哪一个解决方案,云里雾里的,半懂不懂,不表态吧,不行,表态吧,怎么开口?进退两难。大愚若智者,"勇于"承担责任,拍板决策:好,就选这家了。大智若愚者,轻轻一挥扇子:技术问题嘛,请专家来,你们老总定,我们去纳凉了。
    这四个问题,解决好了或解决不好,部分解决好了或全部解决好了,决定了一个企业的董事会的IT决策观解决好了还是没有解决好,也决定了一个公司IT应用的"早期命运"。
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2003年商业新思维
现在是2003年,过去10年来全球最寒冷的一个新年。从技术股泡沫的破灭,到"9·11",衰退一步步加深。安然式的丑闻接二连三,股票市场狂跌不止,失业率已经达到20年来最高点,全球经济的"厄运循环"看起来还没有停止。1990年代以来的乐观主义荡然无存。世界已从黄金时代直接掉入了青铜时代。