文档介绍：3 -
1
第三章
组织文化与环境:
约束力量
2-1
3 -
2
管理者:万能的还是象征性的?
管理万能论
管理者对组织的成败负有直接责任
如果组织运行不良时,管理者是负有责任的
管理象征论
管理者在组织成败上起到的实际作用极小
管理者必须对随机性、混淆性和模糊性中的内在含义作出判断
现实是两种观点的综合
管理者既不是软弱无能的也不是全能的
3-2
3 -
3
管理的自由决定权参数
管理的自由
决定权
组织的环境
组织在文化
3-3
3 -
4
组织文化
什么是文化?
文化的概念:人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其它一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和。——《企业文化与经营绩效》P4(转引自《美国传统词典》)
什么是组织文化?
是一个组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式,它影响了组织成员的行为方式
可以用七个围度准确表述组织文化的精髓
组织的个性通常通过其中的一个文化维度塑造
3-4
3 -
5
组织文化(续)
强文化和弱文化
在强文化中,基本价值观被强烈拥有并广泛共享
强文化比弱文化对雇员的影响更大
强文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些
强文化与组织绩效是紧密关联的
大部分组织已向强文化转变
3-5
3 -
6
组织文化(续)
文化的来源
通常反映了组织创始人的远景或使命
创始人通过描述组织应该是什么样子的方式来建立早期的文化
3-6
3 -
7
麻省理工学院的埃德加·沙因曾论证:
企业文化产生的必要条件在于,企业成员在相当长的一段时间里保持相互交往,并且无论从事何种经营活动均获得了相当的成就。当他们在处理所遇到的问题时,不断重复使用的解决问题方法就会生成他们企业文化中的一个部分。它们有效使用的时间愈长,它们就会愈加深入地渗入企业文化之中。
例如,每当公司收入停滞不前,公司管理人员就增加广告支出,这一招极大地促进了公司销售额的增长。这个行为就可能成为这家公司的企业文化的一部分,形成这样一个观念:销售额下跌,广告会能改变。
3 -
8
IBM公司董事长兼总经理托马斯·沃森(小沃森)在《一个企业和它的信念》这一著作中,回顾其父亲老沃森成功创建、经营公司几十年历史时曾指出:
我坚定地认为,第一,任何组织要生存和取得成功,必须有一套健全的信念,作为该企业一切政策和行动的出发点;第二,公司成功的惟一重要的因素是严守这一套信念;第三,一个企业在其生命过程中,为了适应不断改变的世界,必须准备改变自己的一切,但不能改变自己的信念。
在这些原则的基础上,公司确立了以“为顾客提供世界上任何公司都比不上的最佳服务,以及尊重公司职工”为核心的价值观和信念,也因为坚持这些原则取得今天的成功。
3 -
9
施乐公司在五十年代,乔·威尔森执掌公司大权,他的行事准则是“信任员工,关心顾客,提倡改革,注重专利,重视销售,面向全球,强化公司实力。”
七十年代以后,公司成功使文化中的观念改变了。公司经理非常自负。不顾顾客利益,使政府动用的反托拉斯法对其制裁。也不重视股东利益,不进行低廉成本的产品设计,而是将大量钱物用于楼堂馆所修建、慈善事业或员工福利。公司内部滋生出权力斗争,公司里大多数决策都为了解决权力范围、人员升等进级这些问题。公司的文化不容员工人任何非份的想法,不准有改革思考。
结果,复印机销售,从1976年的82%降至1982年的41%.
就象人的价值观念一样,公司的价值观念也会在不知不觉中改变。
3 -
10
领导者是组织文化建设中至关重要的人物。一个企业组织文化的强弱,往往由它的“英雄人物”的影响力决定。
领导者的价值观决定着组织文化的基调。
价值观不是嘴上说的口号,而是体现在他的行为中。
原三鹿集团总经理田文华