文档介绍：*
企业人力资源管理
*
第一部分
人力资源基础
第二部分
招聘与使用
第三部分
绩效考核
第四部分
薪酬设计
*
第一部分
人力资源基础
*
一、人力资源管理的内涵
人员招聘上岗之前可非常重要，什么毛坯和确职位具体要求和待遇条件；
一旦确定人选，立即宣布不给猜疑和非正常活动时间
2、推荐法：内招，上级推荐下级，外招：广泛接受
3、档案法：很少独立使用，一般与推荐法、布告法联合采用。
*
人员招聘的主要手段
外部招聘
1、校园招聘：如企业预测准确，可以提前一年到学校预定招聘，以资助奖学金方式将选中人转为企业委托代培，但目前学生对此种作法很警惕
2、广告招聘：“以利相引 ”，加上“以责相斥 ” 是一篇好的招聘广告要达到的水准
劳动服务中心和人才市场招聘：固定场所，有可能找到比较合适的人选
借助职业介绍机构（含猎头公司）
有目标的个人联系，组织找个人，探听个人态度，如吴士宏从微软到TCL
*
*
不同人员类型的素质曲线—附：1、职业锚测试 2、营销人员适应性测试
领袖型
成就
亲和力
影响力
成就
亲和力
影响力
管理型
成就
亲和力
影响力
专家型
*
校园面谈
模拟测评
有目标人事部门面谈
有目标分行经理面谈
有目标地区经理面谈
决策
品行能力检查
体格检查
提供工作
淘汰
招募人员
测试—淘汰
淘汰
再循环到另一次面谈
招聘录用系统示例
*
人力资源的招聘程序
关于情景模拟的五种方法介绍：
1、公文处理：一般应在五份不同公文以上，文件、电话纪录、备忘录等考核综合文字能力
2、谈话：电话交谈、接待来访、拜访有关人士
3、无领导小组：给出一个题目，请几个被测试者自由讨论，观察每个人的主动性、说服力、口头表达力、自信心、心理压力的承受能力和人际交往能力 问题：为什么要无领导小组？这种方法为什么要重点推荐？
4、角色扮演：扮演特定角色，心理素质和潜在能力
5、即席发言：给一个题目，稍作准备，即席发言，考察理解能力、语言组织表达力、风度、思维能力
*
面试设计内容与技巧
面试设计与技巧
1、准备：对求职者提供的材料消化，找出了解重点和模糊点
2、开始；请面试者放松，作自我简单介绍，给他们一个缓冲，树立信心的时间
开始方法：A结构式面试：按提纲，优点效率高，缺点是程式化，机动差，可能会忽略一些引出的重大问题；B 非结构式：更多信息，方式灵活，但缺乏统一标准，要求面试者有较高技巧；C 以上两种混合式
*
招聘手段有效度
方法
有效度
方法
有效度
智力及智力测试
53%
非结构化面试
14%
工作试用
44%
学术成果
11%
结构化面试
39%
教育程度
10%
个人简历
37%
兴趣
10%
背景调查
26%
年龄判定
0
*
粗筛
面谈
测试
体检
淘汰
录用
最后面试
品行能力检查
填写求职申请表
品行能力检查
最后面试
综合评价比较
淘汰
录用
体检
淘汰
测试
面谈
粗筛
填写求职申请表
逐步筛选淘汰模式
信息累积综合评价选拔模式
*
*
第三部分
企业绩效考核
*
绩效目标设定与目标管理
*
设定绩效目标常用的三种思路
目标的自上而下的分解：WBS：（Work Breakdown Structure）组织工作结构分解；
以行业内标杆企业的岗位目标为本企业岗位目标；
以战略思维，着眼于长远定了企业内岗位目标：A：效益指标；B：管理指标。
*
工作包的转换----建立KPI
建立KPI之前
建立KPI之后
员工努力方向
公司战略方向
*
指标类型
举例
数据来源
数
产量
销售额
利润
业绩记录
财务数据
质量
破损率
独特性
准确性
生产记录
上级考核
客户考核
成本
单位产品的成本
投资回报率
财务数据
时限
及时性
到市场的时间
供货周期
同级考核
客户考核
KPI绩效指标的类型
*
目标管理中指标的分解
工作包的概念
KPI：关键指标
独立指标
关联指标
*
目标管理中如何确定“ 适度目标 ”
*
目标的三点估计法：
最乐观估计A；
最保守估计B；
最可能时间M；
估算公式：平均目标＝A＋4M＋B / 6； 均方差R＝B－A / 6
制定目标=平均目标*（**---**）
KPI的三点估算法
*
目标KPI寻找三种思路
1、遵循工作流程寻找：找到关键业务流程出KPI；（例如化工类、流水线作业类）
2、遵循岗位寻找：找到岗位规范整理出KPI；（例如一般制造业）
3、遵循“里程碑”寻找：阶段