文档介绍：供应链管理
雅芳概况
行业:
世界领先的美容和相关产品销售商
提供化妆品、护肤品等个人护理产品
珠宝、女士内衣、时尚配饰等
规模:
390万个独立销售代表
145个国家销售
2004年,全球销售业绩80亿美元
连续三年入选“全球最有价值品牌”百强
雅芳欧洲区:
横跨新加坡、中东和非洲,共有32个国家
100万个销售代表
年销售额超过12亿美元。

雅芳中国:
店铺近6,000家,专柜近2,000个
分公司遍布74个大中城市,员工2,200余名,店铺雇员万余名,提供500余种产品。
2004年的销售额达到20亿人民币。
雅芳欧洲区的供应链管理
供应链存在的问题
20世纪80年代,雅芳欧洲设分支机构的有6个国家,它们独立操作,信息系统分隔,不共享生产、市场和分销渠道。雅芳计划欧洲地区总的销售额要从1996年的5亿美元达到2001年的10亿美元,大部分靠中东欧的急剧增长来推动。显然在每一个新市场都复制供应链,那么成本很高且很笨。
公司销售周期和供应链周期不匹配
销售周期:新产品、打折促销/3周
供应链周期:生产、分发到达分支机构/12周
后果:
供不应求(40%-50%)时:
1)不能及时配送导致销售活动中的低效率
2)紧急定单破坏了生产的效率
供过于求时:
高库存成本(一般150天的销售量)
包装语言问题
新市场有新语言
采用生产预测和供应商提前的方法
(知道不同市场的确切销量之前,先订购包装盒)
结果:程序复杂、包装浪费
例如雅芳经常是在某一国家供不应求,但因为印好的包装盒用的是别国的语言,不能在该国用而颇费周折。
供应链的改造
建立公共数据库,成立地区计划组织
产品信息标准化,提高销售趋势和存货预测水平
保留德国和波兰两个工厂(高生产能力、低劳动成本)在波兰建立了存货中心
延迟战略
出库帖签
销售趋势明显后,从存货中心发货
标准化
减少瓶子的风格和尺寸种类
提高了生产的弹性
加强与供应商的合作
减少低端供货商巩固供货商伙伴
总成本最低代替价格最低
与供货商面对面共同规划生产过程
为供货商预留提前期(网站公布生产日程)
与整个供应链上的组织合作,成立设计工厂
组织重组
重新定义岗位、职责,改变观念,教育培训
改造效果
每年将节约5000万美元,或提高2个点的利润。几乎一半的成果直接来自公司与供货商的合作方式:更少数的供货商,当地资源战略,供货商伙伴关系,协同合作。
管理大大简化,拥有了一套改进的组织、升级的技术、精简的过程和正确的价值观。
雅芳中国的供应链管理
供应链存在的问题
雅芳自1990年进入中国,一直采用单层次直销模式(直销产品经过一代直销商的层次就可以到达消费者手中)。虽然1998年转型为批发零售形式,但供应链结构基本没什么变化。其结构为:雅芳通过长途陆运或空运的方式,将货物从广州运到全国75个分公司的仓库,然后由经销商到所属区域的各个分公司提取货物,由雅芳小姐(专卖店/专柜)向顾客出售。