文档介绍：
比三家，探清其它厂商的实价，好做出比照压低价格。在与供给商合作的过程中，应当收集保存合作过程中产品运用记录，好做为以后谈判的筹码。要养成****惯收集供给商的各种信息，许多信息都可以用来做为与供给商谈判的筹码。
在评估供给商报价时，应当综合考虑其它各种因素，在判定报价时也应当适时用下最低全部权本钱、加权平均价格、价值评估这些评估方法。虽然案例与本行业有差距，但做为从零起先的我，学下来回味下来，觉得还是比拟有意义的。但假如有本行相关案例的课程会更有意义!
供给商管理培训心得范文篇3
前段时间承受了由汇越参谋公司所作的《万科选购管理》的培训，收获颇多。在这里总结一下本人的心得，同大家一起共享。虽然同万科相比，长城的公司体制，开展规模，区域布局和管理模式都不一样，无法照搬万科的一些做法，但长城一样面临大量的选购问题，都须要面对合作伙伴，每年都须要完成大量的招投标工作。在这方面，我认为万科解决得很好，值得我们参考学****现本人总结如下：
一、完善的制度流程体系：
万科对于工程选购制定了一个方法和三个细那么，分别是《工程选购管理方法》、《工程选购实施细那么》、《供给商管理细那么》、《战略合作实施细那么》等。这些方法和细那么都进展了任务分解和流程化，具有剧烈的可操作性。正是因为具备了可操作性，才为下面要讲的选购管理电子化缔造了可能。
二、开放的电子操作平台PDC：
万科有一个花费上千万的电子选购平台PDC。万科除了政府垄断的人防、消防、供水、供电、燃气、电信等工程，以及带有地方***垄断的土石方工程不相宜在电子平台上进展招投标外，其他90%以上的招投标工作都是放在这开放的电子平台上进展，完全做到了无纸化办公。正是因为有了这个开发的电子平台，万科的选购才进展的高效、有序。以20xx年为例，20xx年万科在46个城市200个工程的选购规模接近400亿，与万科严密合作伙伴超过50万人。这么大的选购量，而万科集团专职选购部仅有五人。这一切都有赖于这开放的电子选购平台。从承包商网上注册、上传扫描文件、招标公告、资格预审、开标、评标、中标通知等一系列过程都是通过PDC进展。这一切能够实现的前提当然是上面第一条所说的完善的制度流程以及流程分解的可操作性。
因为有了这电子平台，万科人一翻开电脑，都知道自己要干什么。可以这么说，在万科，是事情推着人往前走。而这一点，长城正好与之相反，在长城，是人推着事情往前走。因为事情靠人来推动，踊跃主动型的人和消极依靠性的人推动的结果便不一样。万科的制度设计和电子平台的应用将这一问题解决得很好。万科人在利用电子平台办公时，量化的考核已经在自动进展。这有点像淘宝网，那些钻石级、皇冠级的卖家并非一蹴而就，而是靠一笔生意一笔生意所获得的好评渐渐积累起来的。所以这电子平台每天都在对每个人、对每个部门进展着悄无声息的绩效考核。
三、阳光透亮的选购机制：
开放的电子平台带来的另外一个好处就是阳光透亮的选购机制，这是万科引以为豪的地方。许多介绍万科的书籍都会提到阳光照射的体制。在万科的选购领域，这一点也不例外。电子平台的应用，为阳光能照到这一敏感领域缔造了条件。
万科的电子选购平台分为前台，后台。在后台，不同的部门和人员又严格依照上述第一条制度流程要求设置了不同的查阅权限。你只可以看到你可以看的局部，你只可以对你应当评审的内容进展评审。在阳光照射