文档介绍：第四部分:塑造员工思维模式
杨国安教授
员工思维模式
员工能力
员工治理方式
组织能力
要建立所需的组织能力,公司员工需要建立怎么样的思维模式?
学习要点
问题:要建立所需的组织能力,我们全体员工需要建立怎么样的思维模式
采用关键绩效
绩效指标计划
调薪
股票奖金
晋升
劝退
文化变革包括三个步骤:界定理想文化,审核现存文化并找出差距,开发工具建立新的思维模式和行为
文化变革可通过三个方向来推动:自上而下、自外而内、自下而上
在所有文化变革工具中,最有效的是高层“言行一致”和整合性绩效管理
专注少数关键领域,协调这些领域的所有资源
价值观是指导人们日常决策和行为的无形之手
价值观在个人或者企业面对困难决策(而非你的言论)时最能反映出来
当文化/价值被广泛接受、深切信奉,会成为影响公司运作的重要指引
传教士
真正力行者
口号
肤浅信念
低
高
高
低
接受幅度
信
奉
深
度
行动由信念所驱动
重新塑造员工思维模式的流程图
厘定理想文化
审核现存文化
制定文化变革战略
为了实施新的战略和组能力,
我们应有哪些不同的思考模式
和行为?
“有就更理想”与“非改不可
“打中红心”方法
我们现况如何?
我们理想状况应如何?
两者间最大的差距在哪里?
如何弥合差距?
厘定理想文化
问:为了实现我们的企业战略,我们(领导者和员工)应该如何以不同的方式进行思考和行动?
对这些价值观的必要性以及如何影响企业成功展开公开讨论(GE、MBNA、强生信条)
采用“打中红心”方法,明确阐述和界定价值观
审核员工思维模式(例子)
客户导向
绩效导向
创新
拥护变革
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金蝶现在的状况
仿效
关系导向
内部导向
抗拒变革
2-3年后希望达到
文化变革常用工具(讲义)
自上而下工具
最高管理层沟通
市镇厅会议(双向沟通、改进行动)
文化营销/活动、奖项
利用新信息技术(数据库、自动化、信息共享等)
全员性培训:学习引导图、课堂学习、网络学习等
领导能力模型
360度反馈、向上反馈等
组织架构重组
人力库存盘点
新绩效标准,并加以反馈和追踪
变动性工资、激励计划、股票期权、股票所有权
最高管理层言行一致,以身作则
升/降职/劝退
自外而内工具
客户接触与反馈
与竞争对手基准比较
跨职能价值链流程再设计
自外而内工具
GE协同力行(取消低附加值活动)
鼓励建立员工专案工作小组
对一线员工进行授权
哪些工具适合你?
案例研究:宏碁在2000年的挑战
宏碁在2000年的经营状况如何?
它所面临的主要挑战是什么?为什么?
如果你是施振荣,在阅读此文后你会怎么做?
如果你是施振荣,你会怎么做?(讲义)
面对现实状况,决定采取果断行动(2000年11月初)
立即将此文传达给最高管理层
公开承认过度分权是一个战略性失误
再次成为主导的首席执行官。将品牌业务与代工业务分开(2位BG总裁)。提升首席财务官,调进首席人力资源官5人转型管理小组
宣布企业变革计划(2000年12月26日)