文档介绍：（二级）人力资源管理师
人力资源规划
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人力资源管理师工作要求（六个模块）
人力资源规划
招聘与配置
培训与开发
绩效管理
薪酬福利管理
劳动关系管理
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要研究组织的体制（权责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）
（2）动态的观点：在静态设计的基础上加进了人的因素以及组织运行过程中的各种问题，如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备与培训等
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结论：
（1）静态组织设计理论仍然占主导地位，依然是组织设计的核心内容。
（2）现代组织设计理论（组织理论的第三个发展阶段）属于动态组织设计理论。
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（二）组织结构设计的基本原则P2
组织设计的基本原则
任务与目标
专业分工与协作
有效管理幅宽
集权与分权相结合
稳定性与适应性
基本原则
出发点与归宿点
与结构的关系
-目的与手段
注意横向协调
系统管理
委员会或会议
创造协调的环境
制约
职务的性质
人员的素质
机制健全
反比例关系
决定层次的
基本因素
集权——统一领导指挥
分权——迅速正确决策
受规模、技术、专业
管理能力等因素的影响
内外环境变化中的稳定
运行过程中变革的适应
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二、新型组织结构模式 P4-7
新型组织结构模式
（一）多维立体组织结构 P4
（二）模拟分权组织结构 P5
（三）分公司与总公司 P5
（四）子公司与母公司 P5
（五）企业集团 P6—7
常见的（传统的）几种组织结构类型（四级教材）
（一）直线制
（二）职能制
（三）直线职能制
（四）矩阵制
（五）事业部制
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结构模式
优点
缺点
适用范围
直线制
结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高
缺乏专业化的管理分工，经营事务依赖于少数几个人，企业领导人必须是经营管理全才，尤其是企业规模扩大时，管理就会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理中重大问题
规模较小或业务活动简单、稳定的企业
直线职能制
集权制和分权制结合在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法
规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变得更加复杂和困难；厂长（经理）往往无暇顾及企业面临的重大问题
规模不太大，产品品种不太多，工艺较稳定，市场信息易掌握的企业
事业部制
权力下放；有助于事业部主管自主处理日常工作，提高企业经营者适应能力；有利于高度专业化；责权利明确
结构重迭，管理人员膨胀，各事业部独立性强，容易忽视整体利益
经营规模大，业务多样化、市场环境差异大，要求具有较强适应性（柔性）的企业
矩阵制
具双道命令系统，纵横结合较好，有利于部门间协作和配合。组建方便；既保持组织结构的稳定，又适应管理任务的多变要求；将综合管理与专业管理结合起来
组织关系比较复杂
适用于创新任务较多，生产经营复杂多变以科研开发为主的企业
常见的几种组织结构模式的比较
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（一）新型组织结构模式——多维立体组织结构
这种结构是在矩阵结构这种双维因素基础上，再加一维或多维（空间或时间等）因素而形成的一种立体结构。（P4）
职能部A
职能部D
职能部C
职能部B
事业部A
事业部B
事业部C
事业部D
总部
地区部A
地区部B
地区部C
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（一）多维立体组织结构 （P4）
多维立体组织结构包括三类主要的管理组织机构系统：
按产品划分的事业部－产品利润中心
按职能划分的专业参谋机构——专业成本中心
按地区划分的管理机构——地区利润中心
这种组织结构模式把三方很好地统一协调起来，由三方共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。主要适用于大的跨国公司
因此，多维立体组织结构包括三个维度：
产品、地区与职能
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（二）新型组织结构模式——模拟分权组织结构
优点是：除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。
缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。
模拟分权制组织结构是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。