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吉利并购沃尔沃案例分析
——基于并购后整合的视角
摘要：2010年，吉利控股集团宣布与福特汽车表示并购之后“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。
沃尔沃继续专注在顶级豪华汽车领域的发展。吉利不生产沃尔沃，沃尔沃也不生产吉利”。高
端品牌的维护需要巨大成本。沃尔沃可以通过国际化提升销量，降低单车成本以实现快速盈利J。但豪华品牌一旦失去高端定位，直接参与大众市场的竞争，往往处于更不利的局面。
吉利作为一家长期生产低端车的私营企业，无论是产品制造能力，还是管理经验都与福特存在较大差距。虽然在国际化经营方面有过一些成功，但没有运营一家跨国汽车企业的经验。
（二）文化整合
企业并购中，随着组织结构的转变，并购企业的文化也面临着革新。公司文化是一种特殊的混合物，她包括组织的价值观、传统、信仰以及处理问题的准则，尽管它没有确定意义的概念，但其影响力是广泛而深远的。在这种文化整合过程中，并购者需要体现出相当的文化敏感性，对并购与被并购方的文化差异进行很好的分析与处理。一种文化向另一种文化的变迁必然要经历一个解构到重构的过程，这一过程包括三个阶段：
（1）比较分析：对并购双方企业文化进行比较，发掘各自的优势和不足分析整合的可行性。
（2）沟通融合：采取有效的措施解构原有文化的不合理部分，进行初步整合。
（3）创新再造：通过前两个阶段的准备，选择适当的切入点和目标模式，重构更适合于并购后企业的、融合了各自优势并有所发展的新的企业文化。
根据并购双方企业的文化的强弱，可以把企业文化整合分为注入式、文化融入式和文化促进式三类，如图2所示。
兼并企业的企业文化
文化
文化
注入式
融入式
文化
文化
融入式
促进式
强
H弱
弱强被并购企业的企业文化图2企业并购后整合的文化整合
沃尔沃具有80余年的历史、拥有一套适应本国的成熟企业文化和管理机制，其文化应属于强文化，而吉利的历史发展比较短暂，其发展依托中国文化及市场，属于弱文化，两者之间的文化鸿沟该怎样来填充的确是个伤脑筋的问题。尽管李书福表示尊重沃尔沃的商业文明、企业文化、创造的价值，并通过一种适应企业实际情况的组织架构、沟通方式设计来解决文化冲突。但是吉利是一家没有合资经验的公司，与上汽不一样，上汽与通用在国内已经磨合了很长时间，理解外国一些理念和经营方式，但吉利是很本土化、草根的企业，如果文化上磨合不好，可能导致高层人员流失。因此，吉利应摸索一套适应沃尔沃的管理方式，解决文化冲突，实现文化整合式并购后跨国经营中面临的重大挑战。
（三）人力资源整合
如果说人力资源管理是现代企业构筑企业核心竞争力的关键，那么并购后人力资源整合是企业并购成败的关键所在。当然企业并购后的情况是很复杂的，有效的人力资源整合并不必然保证企业并购能成功；但无效的人力资源整合必然导致失败。在人力资源整合的过程中，应该把握一下三个点：
（1）留住关键人才。现代企业的竞争实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。在今天的并购交易中，被认为有利可图的仅仅是企业里人们的知识，但并购活动的动荡性容易使人才流失。留住人才是一项重要而紧迫的任务