文档介绍：北京大地燃气公司
薪酬体系设计报告
南开大学人力资源管理咨询项目组
2001年12月15日
北京大地燃气公司薪酬体系设计报告
一、本报告的研究范围:
如下图所示,本报告在薪酬体系正式诊断——初步设计报告的基础上,对公司的公司薪酬战略、薪酬结构、岗位等级提出我们的建议。
战略
组织设计
明确要求
公司管理体制
指标体系
薪酬体系
组织制度
薪酬控制与激励
薪酬总额战略战略
薪酬结构
岗位说明、任职条件
岗位等级
二、本报告的主要内容及结构:
第一部分公司的薪酬战略
主要内容:
(一)公司薪酬战略同公司整体战略的关系
(二)公司薪酬的总额战略
(三)公司的内部薪酬均衡
1、公司员工月平均收入的建议
2、公司主管人员月平均收入的建议
3、公司部门员工收入差距的建议
第二部分公司的薪酬结构调整建议
主要内容:
公司薪酬调整的目的
公司主管的薪酬结构调整建议
公司员工的薪酬结构调整建议
第三部分对公司的岗位等级划分的建议
主要内容
(一)公司现行岗位等级划分
公司现行岗位工资标准
公司各部门所属岗位
公司员工岗位等级现状
(二)对公司现有的岗位等级划分的建议
(三)调整后的公司薪酬岗位等级
关于等级调整的说明
调整后的方案表
第四部分公司的岗位说明书
主要内容:
公司所有岗位的岗位说明以及任职条件(具体见附件1 :公司各岗位说明书)
公司部门主管的岗位说明
公司员工的岗位说明
第一部分公司的薪酬战略
公司的薪酬战略
公司薪酬战略同公司整体战略的关系
公司的薪酬成本是公司成本的一项重要组成部分,而且公司的薪酬成本在一般情况下具有单向性,即具有上升和下降的不同比性。在公司的薪酬战略中有:
薪酬战略——适用于非技术性的、低竞争性的行业。
薪酬战略——把薪酬视为一种投资而不简单看作是一种成本。
动薪酬战略——即公司的薪酬成本与公司的收益同步实现浮动。
不同的公司或公司的不同发展阶段,应根据实际情况实行不同的薪酬战略。
公司的薪酬总额战略
大地公司三年以来人工成本和公司的利润的关系如下图所示:
公司的人工成本和公司的利润都呈现上升趋势,但公司的利润增长速度高于人工成本的增加速度,并且由于员工人数的增加是薪酬总额增长的一个重要原因,所以两者并不具有强相关性,公司的收益没有直接和员工的收益挂钩。
课题组建议提高工资总额的比重,鉴于公司业务性质,在管理人员、技术人员和关键岗位上形成一定的倾斜。随着公司的发展,公司在增加一般操作岗位员工的薪酬总额时,不建议采用普遍一次性提高员工的岗位工资的方式,而是采用年底奖金或发放13或者14月薪的方式,这样可以在激励的力度上有相对好的效果,而且可以根据公司的收益状况做灵活的处理。采用13月薪的发放方法一般是以全年的工资收入的平均的方式进行。
(三)公司的内外部薪酬均衡
根据诊断报告课题组对于公司的内外部薪酬均衡有以下的建议:
公司员工月平均收入的建议
公司员工的平均工资是1023元,怀柔地区的最低工资为787元,总体上说公司的工资处怀柔地区中上水平。但一些外资企业和外地的民营企业平均工资在1500-2000元之间,相比还有一定的差距,但就公司员工的工作性质,这样的薪酬水平可以保持相对的满意。
公司主管人员月平均收入的建议
公司的主管平均年薪在3万元左右,在怀柔地区也处在中上水平,但相对于高薪单位的10-15万元的年薪额,公司的薪酬水平对于中高级人才的吸引力还不够。公司主管的薪酬水平应该有所提高,一般情况下,主管级薪酬总额是一般员工的4~6倍。公司主管的收入水平应该达到5万左右,才能形成一定的竞争优势。
公司部门员工收入差距的建议
通常情况下,公司的职能部门是支撑企业长期发展的真正能力核心,鉴于公司的现实情况,根据公司的战略侧重和部门的重要性对比,公司在薪酬总量上应该适当提高市场部员工的收入水平,降低施工处员工的收入水平,目前工程科员工的收入在公司各部门员工收入中处于上游水平,鉴于公司发展的核心能力是在市场部和工程科(工程预算、工程设计、工程监理、工程成本控制),工程科的员工收入也可以适当向上调整。如果公司把财务预算控制的任务落实到财务科,财务人员的薪酬总额应该作相应的调整。
公司的部门员工收入如下面的图表所示:
2001年6-10月各部室平均工资比较(不含部门主管)
部室
6月份
7月份
8月份
9月份
10月份
近五月平均
办公室
人力资源部