文档介绍：《薪酬管理》课程设计实践报告
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模块一 组织背景······································3研究背景····························有一批食品、饮食，营养，工程，仓储、管理方面专家和专业技术人员，发展成为拥有三十二家直营分店，直营店经营面积超过五万平方米。四个大型配送中心和一个投资
两千多万元人民币，占地约 20 余亩大型生产基地（获得 HACCP认证、 QS认证和 ISO9001国际质量体系认证） 。海底捞年营业额过亿元， 纯利润过千万。四．海底捞的根本目标
创造公平公正的工作环境，实现双手改变命运，培养出更多的优秀人才进而实现将海底捞开遍全国的梦想。
一个企业的发展，很大程度上取决于组织氛围的纯化程度，公平公正的组织氛围无论是对提升员工的积极性还是提高企业的整体执行力都有很大的推动力。海底捞极具战略思维的看到了这点，因此将“创造公平公正的工作环境”列为企业的目标之首。
付出就有回报，这是一个极为简单的社会公理，当然这个公理只有在公平公正的环境下才会有用，否则这个公理只会成为一句空话。海底捞将这个公理诠释成双手改变命，用你勤劳的双手经过努力，就可以得到不断的成长和进步，公司也会因你的成长和进步在公平公正的竞争环境下不断为你提供施展才能的舞台。海底捞到现在为止，全国有六十多家门店，但他依然选择从部选拔和培养员工， 无疑是希望实现在海底捞这个平台上更多的人经过努力进而用双手改变命运。海底捞站在利他思维的高度，为员工考虑和着想，最初海底捞的员工大多都是来自农村的苦孩子，他们没有背景、没有学历、没有人脉，更没有社会认同感，因此海底捞想着一定要通过海底捞这个平台
去帮这些孩子改变命运，海底捞董事长勇曾讲外面的人他管不着，但海底捞部的员工他一定要管好。
在企业环境和员工成长的结合下， 海底捞就可以培养出更多自己优秀的人才，实现“培养人才，兼做火锅”的理念，为海底捞的全国扩打下良好的基础。
五．海底捞的目标客户
为广大家庭消费和朋友聚餐提供良好的就餐环境。
海底捞是大众消费，但大众消费有许多种，海底捞将自己定位成“为广大家庭消费和朋友聚餐提供良好的就餐环境”。既然是家庭消费，那么肯定会带孩子，海底捞在服务中会提供游乐园、婴儿床等特殊的服务项目；既然是朋友那就有爱美之人，就为你提供美甲、擦鞋等服务。家庭和朋友聚餐，讲得就是亲情，因此海底捞员工会亲切的称你为哥、姐、叔叔、阿姨、小弟弟、小妹妹 在海底捞部，员工之间或员工与管理层之间都没有职位和头衔之称，都是哥姐相称，这种亲情的氛围无疑为更好的给目标客户群服务提供的很好保证。一个部员工之间都很别扭的企业，他怎么可能为顾客提供亲情化的服务呢？
. 衡量标准
员工满意度和顾客满意度。
许多人都听过，海底捞不考核店长的财务指标，而且一个大店或者说一
个收益好的店的管理层不一定比一个小店或者说收益差的店的管理层待遇好。海底捞考核店管的好与坏，以员工的满意度与顾客的满意度来衡量，而不是财务指标。虽然你的店收益好，但可能是因为位置、品牌、客源等很多方面影响得来，并不能证明你做的好，而收益差的店可能会因为选址等因素造成，如果一味的按收益来考核，就会让一些努力工作的人看不到希望。
员工满意度和顾客满意是硬指标，员工满意度方面的人才的培养、员工的情感关怀、及员工的衣、食、住、行；顾客满意度方面的服务水平、员工***度、顾客回头率、服务案例等不会因为店不一样而存在差距，只会因为管理层做的好与坏产生差距。海底捞明智的看到了因果之间的关系，抓因捉
果，过程中保证了员工满意度就不怕没有优秀的人才产生，过程中保证了顾客满意就不怕没有好的收益。
战略会随着时代发展而进行调整。随着知识化、信息化时代的到来，而且海底捞将要进军海外， 那么海底捞现在的战略思维是否也需要调整？我相信这也将是海底捞再次突破所面临的最大问题。成为一个世界级的企业，这些战略思维还远远不够，海底捞任重而道远！
七．发展战略
（一） ⑴共赢的发展战略 ：
马斯洛需求层次理论认为，人的需低到高，从物质到精神不断发展的，所以服务不能为服务而服务，而应满足和超越消费者期望，使消费者精神回报最大化。海底捞就是在这样的思想指引下，不断更好地满足消费者需求，让消费者享受到持续舒心的服务。员工是 企业的核心资产，海底捞通过为员工提供好的物质待遇、公平公正的工作环境提升员工价值。海底捞几乎所有高管都是服务员出身，没有管理才能的员工通过苦干也可以得到认可。其实只要老板关心照料好员工的小事，员工会照料好公司的大事。正是由于海底捞