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××集团基建项目
超常规建设(三边工程)管理规定
一般定义
常规性建设：指基建项目严格按照国家法定的程序进行项目策划、规划、立项〔含政府各类行政审批、备案〕、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工交付使用、控制。
建立专题会议制度：对涉及项目的使用、维护、监管以及施工现场管理的各方要求时，应充分利用每周〔每日〕例会形式进行多方沟通协调，并同时组织例会前工作检查落实，及时提出纠偏措施。必要时项目组还应组织多方专题会议以解决问题。
进场准备先行：在招标结果依据招标程序和法律程序达成事实，已下发中标通知书还未签订合同期间，项目组应抓紧时间，组织中标单位尽快进入前期各项施工准备工作状态。
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采购前置：在方案设计完成后，初步设计、设备采购、部分招标工作可同时并行开展，为后续施工组织创造有利条件。
关注难点：施工总工期的制订要综合考虑项目的难点、特点，在技术上可靠、可实施，充分反映建筑施工的内在逻辑规律，如土建和钢结构要为机电设备安装创造安装工作面，机电设备安装要为精装修工程创造隐蔽条件等。
流水作业：为确保无缝隙、无间隔推进项目，允许将项目按施工段分别实施，各施工段的图纸可以分步设计、分步实施，分布验收，形成各专业流水作业、交叉作业。
充分发挥总包作用：应充分强调和发挥总承包施工单位在分包招标、分包进场、材料设备进场安装、分部分项验收的统筹、计划、管理、协调的职能，通过总包下达各分包的任务责任状，统一在现场的管理沟通口径，充分发挥总包的自主能动性。
人力资源统筹：工期紧张的情况下，应合理强化现场监理、施工等管理人员、劳务人员的数量及人员结构配备，确保劳务人员满足现有施工作业面的数量要求；同时协调总包、监理优化工序，平衡统筹。
项目的质量管理
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质量标准：超常规项目的勘察、设计、施工、验收的技术标准、工作流程、质量标准必须符合国家要求。
合理、完备的使用需求：成员公司、项目组应在设计前明确使用需求、工程材料等级、质量标准、工程投资限额等标准，为设计提供必要的条件，尽量防止施工时出现设计变更。
图纸的分步实施：设计图纸允许根据现场情况分步出图，但分步图纸必须能够满足国家强制性规定及各项审查的需要，满足工程现场组织施工的可识图、可实施性。最终提交的工程设计图纸应该完整、系统、无误，并完成国家强制性图纸审查程序。
分段验收：地基与基础、主体结构等主要分部分项工程、单位工程实行阶段性验收，根据验收情况进行方案调整、分步交付使用及安排后续资金支付等工作。
项目的招标及供应商管理
在工期压缩、建设单位项目管理人力资源紧张的情况下，不建议对工程的发包过于细分。建议采用的工程承包有以下方式：
⑴设计-采购-施工总承包
⑵设计-施工总承包(或采购-施工总承包)
⑶施工总承包
⑷其它发包模式
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项目组应根据项目的实际情况，以满足项目目标管理为导向综合考虑工程发包模式。
招标等技术文件的呈报和审批应尽量预留好集团审批批复所导致的工作目标的时间差额，确保呈报文件的质量符合集团要求。在呈报流程时间超过预期且无法满足现场进度要求时，应尽快与集团基建管理部进行沟通，履行“先沟通、后实施”原则，确保项目进度要求。
工程招标时，应进行招标策划，说明招标方式〔公开招标、邀请招标、比价谈判、直接委托等〕、招标范围、招标周期等，并根据合同预估金额大小按技术类文件审批流程分别报产业集团及集团审批备案。
在国家招标法规允许的框架环境下，设计、施工、部分材料、设备供应商的选择可以采用邀请招标、比价谈判或直接委托方式选择供应商。邀请招标和比价谈判均应遵循集团相关管理方法。
供应商的选择：应优先从集团合格供应商管理库中选择。
工程总承包施工单位的选择：大型项目应综合考虑选择具有一定资金延付承受能力、能带资施工、与集团有过合作经验的大型施工企业〔资质为特级、一级等〕。
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在施工总承包模式下，部分与设计协调紧密相关的工程〔如精装修施工、玻璃幕墙等〕应委托设计和施工一体化资质或同时具有双重资质的单位实施。
直接委托方式确定供应商的范围：
⑴在集团供应商管理战略框架协议范围内的采购或××集团重点合作单位范围内的；
⑵因技术或区域市场等因素限制导致供应商只有一家或政府垄断、指定的；
⑶因工程紧急，采用比价谈判不能满足紧急需要，对工程进度造成重大影响的采购
⑷招标或询价后，参与投标的供应商只有1家的；
⑸必须保持原有采购项目一致性或者后期运营及服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购的。
⑹其它特殊性情况。
比价谈判或直接委托的供应商应具备的基本条件：
⑴注册资本与委托业务的额度相匹配、