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{}授权技术生产管理知识
他们的目标和领导者的抱负。
3．帮助建立有效的人际关系，改善上下级关系
授权不同于专权之处，在于它能使下属从层层“听喝”的消极被
动状态，转变为各自有责的积极主动状态；使上下级之间的关系
从类似主仆关系转变为合作共事、相互支持、逐级负责的关系。
这将帮助领导者建立有效的人际关系，使上下级关系更为融洽。
4．有益于信息传递，提高工作效率
授权减少了某些繁琐而又并非必要的请示和批复的工作环节，这
就必然会加快事务处理的速度，提高工作效率。被授权的下属得
向领导者及时报告进展情况，使得上下级之间的信息传递快速、
顺畅。尤其在市场经济条件下，工作的快节奏，市场的多变性，
信息的快速传递和良好的工作效率显得更加重要。
5．有助于培养下属的才干
有职无权或者有责无权，会限制下属履行职责的积极性，束缚其能力的发挥，并且容易养成消极被动的心理状态。而职务与权力
相适应，责任和权力相一致，则必定会增强下属的责任心，激发
其工作热情，使其才智和能力得到充分的发挥。专权压抑下级的
才干，分权才能使其得以展示。在有挑战性的工作锻炼下，下属
的才干也会得到进一步的培养。
授权有风险吗
1．授权的范围
从授权的角度来看，级别越高的领导者手中所掌握的权力越大，
因而级别高的领导者可以授权的范围就比较广阔。对于领导者来
说，有些事情必须亲力亲为，不能将所有的事情都授予下属去完
成。但是，领导者所做的所有事情中，确实有相当一部分是领导
者自身可做可不做的，完全可以将这些事情授权出去让下属来完
成。
图 13－1 展示了不同层级的管理者可授权给下属的范围。
图 13－1 各级管理者的授权范围
授权下属工作的时候，风险肯定是难免存在的。但是领导者不能
因为风险，而阻止了对下属授权的步伐。一旦下属掌握了工作的
诀窍，很可能会青出于蓝而胜于蓝。
“强人型”的主管对业务和专业比较精通，喜欢自己包揽工作，
造成了自己负担过重而下属又得不到锻炼的后果。所以，授权是
给下属加压、给领导者自己松绑的一种方式。下属目标完成得好，就是领导者自身的成绩。
授权的原则
不管对领导者还是对于普通下属，授权都是一件严肃而重要的事
情。要根据所授事项的性质、特点和难易程度，来确定合适的授
权人选。为了保证授权稳妥得当，在授权的过程中，必须遵循以
下基本原则：
，视能授权
将权力授予靠得住的人，这是授权的一条最根本的准则。授权不
是权力分配，不是利益分配，不是荣誉照顾，而是为了把事情办
好，因此必须把思想品质靠得住、有事业心、有责任心、有相应
才能、有充沛精力的人作为授权对象。其中，有必要的才能来完
成任务很重要，如果没有这方面的才能，完不成授权的目标，那
授权就是失败的。
授权解决了下属有责无权的状态，有利于调动下属的积极性。但
在实践中要防止另一种倾向，即避免发生有权无责或权责失当的
现象。有权无责，用权时就容易出现随心所欲、缺乏责任心的情
况；权大责小，用权时就会疏忽大意，责任心也不会很强；权小
责大，下属将无法承担权力运用的责任。
因此，授予多大的权力，就要负有多大的责任；要求负多大的责
任，就应该授予多大的权力。注意保持权力和责任的对应、对等
关系。
授权应在直接上司与在他领导下的直接下属之间进行，不能越级
授权。例如，局长直接领导处长，就应向处长授权，而不能越过
处长直接向科长或科员授权。越级授权，势必造成权力紊乱，破
坏上下级之间的正常工作关系，将不利于工作正常运行。
授权过程中，领导者应本着“用人不疑，疑人不用”的精神，信
任下属，让他们在自己职权内自主地处理工作，不要过多地干预
他们的工作。但是，不多干预不等于不能干预，不等于不闻不问。
领导者应当超越指挥层次去听取群众的意见，了解实际情况，需
要时对被授权者给以必要的指导和帮助，以便使授予的权力能够
得到顺畅、充分、有效的行使。
授权不是撒手不管。撒手不管的结果必然是失控，而失控将会降