文档介绍：约翰·科特-详解
 
   
 
 
 
 
 
 
 
     
 
 
 
 
 
(重定向自科特)
约翰·科特（John P. Kotter）
约翰·科特（John P. 要管理层长期的努力。
科特的研究与写作针对的是管理界而不是学术界，其目的是为了提高管理水平，而不是单纯为了积累和发展学术知识，所以，科特不仅是一位学者，更重要的是，他是一位务实的学者。
目录
1 约翰·科特的著作
2 科特总结的组织变革八个关键错误以及对应的改进方法[1]
3 参考文献
约翰·科特的著作
《总经理》(The General Managers)-1982
《权力与影响》（Power and Influence）-1985
《现代企业的领导艺术》-1988
《变革的力量：领导与管理的差异》（A Force for Change）-1990
《企业文化与经营业绩》（Corporate Culture and Performance）-1992
《新规则》（The New Rules）-1995
《领导变革》（Leading Change）-1996
《松下领导学》（Matsushita Leadership）-1997
《领导究竟应该做什么》（What Leaders Really Do)-1999
《组织动态学》
《企业成功转型8步骤》
《废墟中站起的巨人》
《哈佛74年毕业生》
《变革之心》（The Heart of Change）-2002
《冰山在融化》（Our Iceberg is Melting）-2006
科特总结的组织变革八个关键错误以及对应的改进方法[1]
错误1：没有制造足够的紧迫感
大多数成功的变革行动，都始于某些个人或群体开始认真审视公司的竞争环境、市场地位、技术趋势和财务业绩。这个起始阶段并不容易，因为管理者有时会低估让人们走出舒适区（Comfort Zone）的难度；有时又会高估已经建立的紧迫感；还有些时候，他们会失去耐心，认为“准备工作已经做得够多了，开始行动吧”。
解决方案：针对重大机遇，建立紧迫感
对于一个战略可行、激动人心的机遇，要有足够的紧迫感，这是一切事情的基础。时刻保持紧迫感是一项强大的竞争优势。它推动经理人去关注机遇，让网状结构朝着对组织有利的方向发展。必须让组织加强这样的意识：要不断进行战略调整，并总是结合眼前这个最大的机遇。紧迫感来源于最高层，高管们要不断承认和强化这一点，这样一来，员工们就会下决心采取一些行动朝着那个机遇努力。
错误2：没有形成强大的指导同盟
尽管大规模变革常常始于一两个人，但在成功的案例中，领导变革的阵营会随着时间不断壮大。如果这股力量未能在变革初期发展到一定规模，变革就不可能取得重大成果。在成功的转型案例中，董事长、总裁或分公司总经理以及其他若干人（可能是5人，也可能是50人）会形成一个同盟，为追求卓越的业绩而共同推进改革。如果没有形成足够强大的指导同盟，变革行动虽然可能暂时取得明显进展，但反对势力迟早会集结起来，阻止变革。
解决方案：建立并维护指导同盟
变革战略网的核心是指导同盟，来自组织各个角落的志愿者组成的指导团队。通过选举，指导团队可以代表层级结构中的各部门和各级别