文档介绍：: .
低维护成本，创造了与市政府的双
赢。  
5、功能情感导向：跨越针对卖方的产业功能与情感导向  
红海思维：接受现有产业固化的功能情感导向。  
蓝海观点：市场调查反馈的往往是产业教育的结果，企业挑战现有功
能与情感导向能发现新空间，如果在情感层竞争，可否去除哪些元素使之
功能化？反之亦然。  
实例：快美发屋针对男性，取消按摩、饮料等情感元素，以“气洗”替代
“水洗”，专注剪发，使理发时间减到 10 分钟，费用从 3000 降到 1000 日元。  
6、时间：跨越时间参与塑造外部潮流  
红海思维：制定战略只关注现阶段的竞争威胁。蓝海观点：从商业角度洞悉技术与政策潮流如何改变顾客获取的价值，
如何影响商业模式。  
实例：苹果公司通过 iPod 和 iTunes 提供正版音乐下载服务，提高海量
音乐库、高音质、单曲下载及低费用（美元/首）。  
蓝海战略原则之二：注重全局而非数字
一个企业永远不应将其眼睛外包给别人，伟大的战略洞察力是走入基
层、挑战竞争边界的结果。蓝海战略建议绘制战略布局图将一家企业在市
场中现有战略定位以视觉形式表现出来，开启企业组织各类人员的创造性，
把视线引向蓝海。 
蓝海战略原则之三：超越现有需求
通常，企业为增加自己的市场份额努力保留和拓展现有顾客，常常导
致更精微的市场细分，然而，为使蓝海规模最大化，企业需要反其道而行，
不应只把视线集中于顾客，还需要关注非顾客。不要一味通过个性化和细
分市场来满足顾客差异，应寻找买方共同点，将非顾客置于顾客之前，将
共同点置于差异点之前，将合并细分市场置于多层次细分市场之前。 
非顾客可以分为三个层次。  
第一层次：徘徊在企业的市场边界，随时准备换船而走的“准非顾客”。  
这些“准非顾客”，在找到更好的选择前，只是最低限度地使用现有产品
和服务，一旦有更好选择就会换船而走。例如针对上班族无所适从的午餐，
英国 Prêt A Manger 快餐厅关注上班族午餐的共同需求：快速、新鲜、健康，
提供新鲜美味的成品三明治，免除餐位，将购买行为缩短为 90 秒，每年在
英国得以售出 2500 万只三明治。  
第二层次：有意回避市场的“拒绝型非顾客”。  
因为市场现有产品或服务不可接受或者超过他们的经济承受能力而不
使用。1964 年德高广告创造了“街道家具（Street Furniture）”概念，此前户
外广告为公路广告牌和运输工具广告，广告呈现时间很短，德高意识到缺
乏市中心固定广告放置点是产业不受欢迎的原因，为此，德高通过向市政
府免费提供街道家具及其维修保养，出售广告空间获得高达 40%的利润率。  
第三层次：处于远离市场的“未探知型非顾客”。  
产业内的企业通常从未把这些“未探知型非顾客”定为目标顾客，这些人
的需求常常被想当然认为属于其他市场，如果企业知道他们丢弃的此类顾
客数量之大肯定大吃一惊。例如牙齿增白从来被认为是牙医的事儿，当最
近口腔护理厂商着眼于这种需求时，市场随之爆炸般膨胀。  
蓝海战略原则之四：遵循合理的战略顺序遵循合理的战略顺序，建立强劲的商业模式，确保将蓝海创意变为战
略执行，从而获得蓝海利润，合理的战略顺序可以买方效用、价格、成本、
接受分为四步骤。 
蓝海战略原则之五：克服关键组织障碍
企业经理们证明执行蓝海战略的挑战是严峻的，他们面对四重障碍：
一是认知障碍，沉迷于现状的组织；二是有限的资源，执行战略需要大量
资源；三是动力障碍，缺乏有干劲的员工；四是组织政治障碍，来自强大
既得利益者的反对，“在公司中还没有站起来就被人掠倒了”。 
蓝海战略根据威廉∙布拉顿领导的纽约警察局 20 世纪 90 年代变革