文档介绍：从计划经济向市场经济转型的初级阶段, 整个国家的经济和市场欣欣向荣, 只要有一个门店, 无论经营什么品牌或者产品, 都能有源源不断的利润, 这种井喷式的市场需求, 使很多经销商享受着这种小富即安的生活。企业为了自身的发展, 加强了对终端的推动, 在别无选择的情况下开始自建渠道,以 TCL 为代表的家电企业, 对渠道的精耕细作取得了空前战绩,诱使很多企业纷纷效仿,“渠道扁平化”成为各行各业制胜的法宝,一谈起渠道必是“精耕细作”、“决胜终端”之类的概念,一时间,渠道扁平化成为营销核心的话题。然而,营销环境在不断地变化。首先是消费者变化,过去经销商销售什么,消费者购买什么,消费者基本没有话语权, 现在的消费者对信息的把握及时准确, 购买产品的选择余地大, 尤其是“ 80后”和“ 90后”, 他们购买东西前先在网络搜搜品牌、价格、款式以及用户的评价, 然后再做决定, 想在他们身上赚取暴利,除非是垄断行业,否则非常困难。其次是竞争环境和规则的变化, 过去的产品外观、功能、价格和服务都是同质化的, 虽然竞争激烈, 但仅停留在价格战和促销战层面, 终端是产品的唯一出口, 所以谁掌控了渠道的终端, 谁就拥有话语权。而今天产品在朝个性化发展, 产品的功能变得越来越强大, 销售渠道也越来越丰富, 尤其是电子商务的兴起, 打破了原有传统渠道的生态平衡, 促使渠道结构和终端发生变化:“鼠标+ 水泥”( 电子商务+ 实体店面) 的结合,让消费者感性体验,理性购买,终端变成了一个产品的展示平台, 销售则是品牌、广告、网络、推广、口碑、门店等多种形式的加权综合。再次是推广手段与方式的变化,过去的推广不外乎散发宣传单、终端特价、送赠品、抽奖等方式, 现在的推广方式是试用、体验和互动,线上线下相结合,打折、赠品等手段只是推广的辅助方法。更何况,传统渠道的扁平化如今面临三个方面的制约因素: 一是一批优秀的经销商已经成长起来。经过残酷的优胜劣汰,经销商向两端集中: 要么是规模大、效率高的综合型经销商, 要么是定位准、服务好的专业型经销商。这些优秀的经销商一般都比较年轻, 受过良好的教育,大部分有过大企业工作背景,因此,在经营理念、团队管理、系统建设等方面都有卓越的表现。他们更懂得整合经营: 产品的量利结合、淡旺季的平衡、高效的物流配送、标准化的服务体系。除了以高效分销和终端维护见长的平台型经销商外, 还涌现出一批细分领域的专业强者, 他们或专业运作某一品类, 或聚焦于某一类渠道,有着企业自身难以比拟的专业能力与核心资源。二是高额的运营成本让企业不堪重负、疲于应对。传统产品的深度分销要求必须投入大量的人力、物力和财力, 才能实现扁平化的“精耕细作”,但在各项运营成本奇高、人员短缺的今天,企业还面临着研发、生产和品牌建设等的关键前后端竞争, 无法维持高昂的渠道费用。三是管理的复杂程度使企业对渠道扁平化运作产生质疑。企业管理体系和能力的缺失、人才匮乏再加上高速流动性, 企业稍有不慎都会有灭顶之灾,这种风险让企业开始从前端向后方转移。基于以上三点,优秀的企业发现需要还原企业和渠道的本色,使双方各自回归自己的本分上去, 厂商联手, 打造一体化的运作模式才是双赢的正道。整合营销时代的渠道运作要求 1. 推拉结合,品牌整合传播与渠道运作联动在当下的环境中, 仅靠企业或者经销商单方面的力量无法让消费者动