文档介绍：图1-11 管理方格图
——贫乏型:领导对生产和人的关心都做得很差,领导者付出得努力最小,他置身于困难之外,仅仅向下级传递指示。
——任务型:领导只注意任务的完成,不重视人的因素,职工成了机器。所有一切都是为了组织目标的实现。
——一团和气型:又称“乡村俱乐部”,领导只支持和关心下属,而不关心任务的完成。尽力创造一种舒适的家庭氛围,他们认为下属会有成果。
——中庸之道型:领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气,努力保持和谐的妥协,以免顾此失彼。
——团队型:领导者通过协调和综合工作而提高任务效率与群众士气,管理者通过建立信任和尊敬的关系来鼓励绩效。
、最有效。
(三)领导权变理论
领导行为效果的好坏,不仅取决于领导者本人的素质和能力,而且还取决于诸多客观因素,如:被领导者的特点和领导环境等。
领导=f(领导者、被领导者、环境)
S=f(L、F、E)
S:领导方式;L:领导者特征;F:追随者特征;E:环境(包括工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等)
因此,没有一种“最好”的领导方式,一切要以时间、地点、条件为转移,这便是权变理论的本质。
(一)权变理论的代表:菲德勒模型
菲德勒是权变理论的创始人,是第一个把人格测量与情境分类联系起来研究领导效率的学者,他认为,任何领导方式都可能是有效的,也可能是无效的,关键是看它是否
和环境相适应,领导者必须是一位具有适应能力的人。
菲德勒定义的环境包括三个内容
1、领导者与被领导者的关系
它是决定领导者在群体中的控制力和影响力的主要因素
2、工作任务结构
下属担任工作任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度,即表明任务的目的、方法和绩效标准的清晰程度。含义模糊不清的任务,会带来一种不确定性,从而降低领导对工作的控制力。
3、职位权力
领导者所处的职位所具有的权力和权力的大小。
为了测定领导人的人格特征与情境之间的关系评价领导风格,他对1200个群体进行了广泛调查,设计了一个“最不愿与之共事者”问卷。一个领导如对他最不喜欢的同事
也给予较好评价,那么他对人是宽容体谅的,是关系导向型,即以下属为中心重视人员的反应和问题,利用群体实现目标;相反若一个领导者对他最不喜欢的同事给予很低的评价,说明他惯于命令和控制,更多的是关心工作,是任务导向型。
环境有利程度
最有利最不利
上下关系
好
差
任务结构
明确
不明确
明确
不明确
职位权力
强
弱
强
弱
强
弱
强
弱
环境类型
1
2
3
4
5
6
7
8
有效领导风格
任务导向型
关系导向型
任务导向型
第七节企业文化
要点:
组织文化的概念及其特征
组织文化的基本要素
一、组织文化的概念
企业一年获利靠机遇,三年发展靠领导,五年成功靠制度,百年不败靠文化。
企业文化:组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观、团体意识、行为规范和思维模式的总和。
二、组织文化的类型
美国和日本企业文化的比较
国别
项目
美国
日本
自我和他人
有明确、独立自我意识,强调与他人分离,努力保持自己的身份,认为自我是一个可信赖的支撑力量。
认为自己是群体中的一员,强调与他人的联系和互惠,依赖朋友、同事和亲属。
相互依存
重视独立自主,常导致敌意现象。
强调依赖、耐心、小心、注重细节。
个人和群体
轻视群体行为。
工作群体是企业的基石。
前辈和晚辈
只重视上下级与工作有关的事项,而不重视人事和情感关系。
前辈和晚辈是一种情感关系和工作关系。
根据美国哈佛大学教授泰伦斯·迪尔及麦肯锡管理咨询公司顾问艾伦·肯尼迪著作《企业文化——现代企业的精神支柱》,分为四类。
1、硬汉式组织文化
它形成于高风险、快反馈的组织。奉行“要么一举成功,要么一无所有。”员工具有冒险精神,都想干一番大事业,但缺乏恒心,人事变动大,内部不够团结。如:建筑、广告、影视、出版、体育运动等组织。
2、“拼命干,尽情玩”文化
它形成于风险极小、反馈极快的组织。要求干的时候拼命干,玩的时候尽情玩,善于交际,树立“发现需要并满足它”经营观念。如:计算机公司、汽车批发商等组织。